富士康：做不斷重生的鷹

    在富士康等大陸台企中，由台灣地區派駐到大陸的幹部被稱為“台幹”，在大陸本土培養的幹部為“陸幹”。陸幹弱勢、台幹當家的局麵

，在這類企業中並不鮮見。

    然最近富士康這個全球3C(計算機
、通訊、消費性電子)代工服務領域的龍頭企業集團好似風向突變。

    近期，富士康集團及其台灣母公司鴻海集團正在掀起一場由掌門人郭台銘親自發起和督戰的“人才本土化”運動。

    在這場被定義為“人才政策的檢討變革”的運動中
，富士康內部全麵自省其過去在“科技”以及“內需市場”上的兩大短板，並對製約此兩塊短板發展的掣肘——本土人才政策的執行不力，大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現象，進行全麵批判。

    富士康在此次“人才本土化”運動中

，提出了全麵轉型思路。“鴻－富作為科技製造王國，正麵臨發展策略的關鍵抉擇。”富士康在其最近一期內部《人才特刊》中明確指出，世界經濟危機如海嘯般爆發並席卷歐美，而作為“鴻－富”王國腹地的中國大陸

，“卻是努海飛舟，與危機擦身而過”。其判斷：世界經濟的結構性調整已經進入劇烈震蕩期，中國大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅定紮根中國，與大陸共成長”
，將成為富士康“麵向未來黃金十年的戰略首選”。

    今年5月鴻海出現十年來首次業績下滑，這給鴻海敲響了警鍾。

    富士康人力資源副總裁何友成坦陳
，富士康大陸員工達到45萬名之時
，經理以上陸幹僅有80名，距離陸幹全麵參與公司高管經營決策有相當距離。此種局麵，在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”裏，尚且可以維係，但是在下一個依靠大陸內需市場、以及科技轉型的十年，將會成為一個嚴重的掣肘。

    此外，過去對打“自主品牌”出chu言yan謹jin慎shen的de富fu士shi康kang，近jin期qi甚shen至zhi於yu在zai內nei部bu鼓gu勵li員yuan工gong就jiu公gong司si是shi否fou要yao從cong幕mu後hou代dai工gong走zou向xiang前qian台tai品pin牌pai展zhan開kai大da討tao論lun。自zi主zhu品pin牌pai呼hu聲sheng在zai企qi業ye內nei也ye日ri漸jian高gao漲zhang。

    從“異構”到“同質”，在經曆了整整20年大陸用工政策爭議之後，富士康的人才公平化過程麵臨哪些挑戰？如何才能有序有效地推進？富士康下注“大陸內需”，由出口加工型轉為內外兼顧
，本土化如何逐步實施？富士康是否應走自主品牌之路
？人才本土化
、市場本土化、自主品牌和人才戰略又是怎樣的互為因果

？……

    動因與轉型

    富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始

，富士康就以年複合增長率超過50％的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的衝擊，同期利潤同比大幅減少56.1％，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30％，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭台銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。

    另一方麵，競爭對手的迅速崛起，使得代工領域的競爭日趨激烈
，利潤率必將進一步下滑
，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰

，也使得企業不得不考慮全麵的戰略轉型問題，由“製造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。

    當前，富士康麵臨的兩大轉型，用郭台銘的話說，是在經曆上一個黃金十年的繁榮之後，下一個十年將是依賴於大陸內需市場、以及科技轉型的十年。而目前轉型中最大的挑戰將來自於“人”的因素。

     然而如何推進在大陸的本土化
，對於這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型台商而言
，一直是縈繞在它頭上的一道難題，其實真正的“製約”就在於當時富士康的發展模式和戰略：

    首先
，08年之前的富士康
，核心是以3C代工為主
，整個價值鏈中隻有製造環節考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設計、技術、生產管理、成本管理都在台灣，或者複製台灣成型的管理模式
，銷售市場主要集中在歐美。這樣一個發展模式下，大力提拔“陸幹”顯然就是一個“不可能完成的任務”，因為所有核心的價值增值環節及技能
，“台幹”都有不可比擬和逾越的優勢！即使“技術性的”硬性提拔某些“陸幹”到重要崗位，由於整個戰略和發展模式的關係，“陸幹”也不可能真正發揮核心作用。所以，富士康在原有戰略下形成了看起來過於倚重“台幹”的人才結構，在當時的背景下本質上是合理和有效的。

    其次，目前麵臨的“陸幹”的問題

，本質上還是由於金融經濟危機背景下，富士康需要實現三個層麵的升級和轉變：首先是從全外需

，轉變為內外需並舉



，特別強化對大陸市場的營銷
；其次，原來大陸工廠核心就是低成本製造
、代工，將轉型為製造與技術開發的結合
，特別是一些新技術的開發；第三，富士康原來是工業製造、代dai工gong品pin牌pai
，轉zhuan型xing內nei需xu必bi然ran要yao求qiu建jian立li麵mian向xiang內nei需xu的de產chan品pin和he服fu務wu品pin牌pai。這zhe三san大da轉zhuan型xing是shi富fu士shi康kang整zheng體ti發fa展zhan模mo式shi和he戰zhan略lve的de重zhong大da轉zhuan型xing，都dou在zai客ke觀guan上shang要yao求qiu新xin的de與yu之zhi對dui應ying的de人ren力li資zi源yuan戰zhan略lve和he規gui劃hua，客ke觀guan上shang要yao求qiu充chong分fen發fa揮hui“陸幹”在轉型過程中不可替代的中堅作用。

    一言以蔽之，企業的人才戰略和規劃必須與集團整體戰略相一致和協調，支撐集團戰略的落地！

    人力資源戰略構建

    華hua彩cai認ren為wei，富fu士shi康kang人ren才cai政zheng策ce的de實shi施shi目mu前qian首shou先xian麵mian臨lin的de是shi需xu要yao建jian立li切qie實shi可ke落luo地di的de人ren才cai戰zhan略lve，並bing在zai集ji團tuan整zheng體ti戰zhan略lve的de宏hong觀guan指zhi引yin和he把ba握wo之zhi下xia進jin行xing設she計ji和he實shi施shi。

    那麼，如何構建高效的人力資源管控體係，夯實人才基礎，支撐戰略落地呢

？

    1、人才梯隊建設

    企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，需要有一批自己的忠誠可靠的“子弟兵”作支撐，必須確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善shan於yu自zi我wo激ji勵li的de優you秀xiu人ren才cai接jie任ren未wei來lai的de重zhong要yao崗gang位wei。隻zhi要yao這zhe樣yang才cai能neng完wan成cheng企qi業ye特te定ding的de曆li史shi使shi命ming
，並bing產chan生sheng強qiang大da的de凝ning聚ju力li和he向xiang心xin力li。對dui於yu多duo元yuan化hua發fa展zhan的de集ji團tuan來lai講jiang，對dui後hou備bei人ren才cai的de培pei養yang需xu求qiu來lai得de比bi單dan體ti公gong司si更geng加jia迫po切qie。

    2、員工繼任計劃

    隨sui著zhe規gui模mo的de日ri益yi龐pang大da
，一yi些xie管guan理li上shang的de問wen題ti開kai始shi令ling這zhe些xie企qi業ye感gan到dao舉ju步bu維wei艱jian，其qi中zhong吸xi引yin和he保bao留liu住zhu關guan鍵jian性xing人ren才cai以yi支zhi持chi企qi業ye的de長chang遠yuan發fa展zhan，成cheng為wei最zui受shou關guan注zhu的de問wen題ti之zhi一yi。此ci時shi，通tong過guo建jian立li係xi統tong化hua
、規範化的流程來評估、培pei訓xun和he發fa展zhan組zu織zhi內nei部bu有you潛qian力li的de職zhi業ye經jing理li人ren
，創chuang建jian內nei部bu優you秀xiu人ren才cai庫ku，以yi獲huo得de當dang前qian和he未wei來lai所suo需xu的de核he心xin能neng力li。對dui企qi業ye而er言yan，這zhe個ge計ji劃hua能neng確que保bao其qi隨sui時shi有you一yi支zhi優you秀xiu的de後hou備bei隊dui伍wu，確que保bao管guan理li層ceng的de連lian續xu性xing
，並bing縮suo短duan填tian補bu職zhi位wei空kong缺que的de周zhou期qi，不bu斷duan滿man足zu將jiang來lai的de業ye務wu需xu要yao。

    3、接班人計劃

    企(qi)業(ye)接(jie)班(ban)人(ren)計(ji)劃(hua)是(shi)通(tong)過(guo)某(mou)種(zhong)有(you)效(xiao)的(de)途(tu)徑(jing)來(lai)係(xi)統(tong)有(you)效(xiao)地(di)獲(huo)取(qu)組(zu)織(zhi)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)，它(ta)對(dui)公(gong)司(si)的(de)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)有(you)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)的(de)意(yi)義(yi)，嚴(yan)重(zhong)一(yi)點(dian)說(shuo)可(ke)能(neng)關(guan)係(xi)到(dao)整(zheng)個(ge)企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)生(sheng)命(ming)
，是(shi)一(yi)項(xiang)長(chang)期(qi)的(de)係(xi)統(tong)工(gong)程(cheng)，它(ta)需(xu)要(yao)企(qi)業(ye)科(ke)學(xue)係(xi)統(tong)的(de)規(gui)劃(hua)。通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)前(qian)CEO雷吉?瓊斯花了3年時間觀察，最後才從3個候選人中挑中了傑克?韋爾奇，又用2年時間創造條件“定向培養”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個CEO的工作也足足用了7年的時間。

    富士康發展至今出現的“馮唐易老

，李廣難封”現象
，可見在富士康內部的選拔體係建設的匱乏和嚴重不足，“台幹”“陸幹”chengweilexianmingdelianggeduanceng，duiqianqiqiyedefazhanhuoxuyingxianghaibuda
，danshizaiweilaiqiyedezhuanxingzhong

，bijiangchengweizhiyueqiyefazhandezhongyaoneirong
，mianlindejumianbijiangshikunnanzhongzhong。zhiyougoujianqigaoxiaodeneibuxuanbatixi，caiyoukenengweiqiyejituanzhuanxingtigonggaosuzhirencaiduiwudebaozhang。

    富fu士shi康kang目mu前qian麵mian臨lin的de轉zhuan型xing思si考kao與yu人ren才cai困kun惑huo，相xiang信xin也ye是shi在zai當dang前qian金jin融rong危wei機ji衝chong擊ji，全quan球qiu經jing濟ji格ge局ju動dong蕩dang下xia很hen多duo企qi業ye不bu得de不bu重zhong點dian關guan注zhu和he深shen入ru思si考kao的de核he心xin所suo在zai，以yi整zheng體ti戰zhan略lve為wei指zhi引yin，確que立li得de以yi落luo地di實shi施shi的de人ren才cai戰zhan略lve，輔fu以yi高gao效xiao的de內nei部bu選xuan拔ba體ti係xi，隻zhi有you解jie決jue好hao集ji團tuan整zheng體ti人ren力li資zi源yuan配pei置zhi和he激ji勵li舉ju措cuo，企qi業ye未wei來lai的de發fa展zhan才cai會hui是shi一yi片pian坦tan途tu！

    富士康仍難走出產業鏈底端的死胡同

    在全球金融危機中，曾經作為中國“世界工廠”中最典型最輝煌的OEM廠商的代表，也難逃中國眾多OEM工廠一樣的命運：業績下滑和人才流失。在這種困境之下，富士康提出了“開拓大陸市場”以及“技術創新”的策略，實現轉型與增長。其具體舉措總結起來有四點：遷移到成本更低的內地；為國內廠商OEM――積極承接大陸客戶的訂單，除了華為、中興等本土上升品牌外

，對“山寨”級的手機、上網本的訂單需求也進行合作；加大研發投入；人才本地化。

    但(dan)是(shi)，這(zhe)四(si)項(xiang)舉(ju)措(cuo)能(neng)夠(gou)根(gen)本(ben)性(xing)地(di)解(jie)決(jue)富(fu)士(shi)康(kang)的(de)困(kun)境(jing)嗎(ma)

？我(wo)認(ren)為(wei)未(wei)必(bi)見(jian)得(de)，如(ru)此(ci)這(zhe)般(ban)的(de)做(zuo)法(fa)，富(fu)士(shi)康(kang)仍(reng)難(nan)走(zou)出(chu)產(chan)業(ye)鏈(lian)底(di)端(duan)的(de)死(si)胡(hu)同(tong)。試(shi)問(wen)如(ru)果(guo)未(wei)來(lai)幾(ji)年(nian)內(nei)地(di)勞(lao)動(dong)力(li)價(jia)格(ge)及(ji)其(qi)他(ta)優(you)惠(hui)條(tiao)件(jian)消(xiao)失(shi)後(hou)
，富(fu)士(shi)康(kang)又(you)搬(ban)到(dao)哪(na)裏(li)去(qu)
、永遠在全球不斷地遷移嗎

？當價格更低的更多的“比亞迪”崛起的時候，富士康還能以虧本的低價進行OEMma
？duiyuyixiediduanjishudeyanfajigongyigaizaoyanfadejiadatouru，fushikangnenggouzhuishangdaxingkuaguoqiyeduiyanfadashoubideqianzhanxingtupoma？yilaiyurencaibentuhuayitidaixinchouchengbengaochusanbeide“台幹”，“陸幹”們就能在等級森嚴的富士康發揮出真正的才幹嗎？

    雖然，富士康近期所采取的一些舉措，可以在某種程度上緩解目前的困境；但是

，我建議富士康可以跳出OEM的舊框架，做一些更係統
、更深入、更突破性的思考，才能走出產業鏈底端的死胡同。

    首先，富士康可以對於如何從貌似高科技
，實為勞動密集的低端OEM走向微笑曲線的另兩端：研發和營銷。有人會說，你這是站著說話腰不痛。但是，不痛你就會“不活”
，就隻有最終被消滅。我們知道，作為當年鴻海集團創業者的郭台銘經曆了無數艱苦卓絕的奮鬥，才逐步成為了“世界代工之王”；zaimuqiandekunjingzhixia

，guotaimingxuyaonachubidangniangengdadexiongxinheyongqi
，dailinghexintuanduijinxinghexinjishudechuangxinjiziyoupinpaidejianli，zhaodaomanzuzhongduanxiaofeizhedexinyinglimoshi，erbushijinjinjiadayixiezhendui“皮毛”技術的研發及承接價格更低廉的代工，方能最終走出死胡同。

    其次，富士康需要思考業務的持續發展與人才的可持續發展的匹配性問題，而不是僅僅依靠千千萬萬的薪酬微薄的打工妹及用廉價的“陸幹”代替“台幹”的de簡jian單dan的de成cheng本ben思si維wei，來lai解jie決jue人ren的de可ke持chi續xu發fa展zhan問wen題ti。等deng級ji森sen嚴yan的de軍jun事shi化hua的de廉lian價jia勞lao動dong大da軍jun
，隻zhi會hui將jiang員yuan工gong的de生sheng活huo品pin質zhi隨sui著zhe不bu斷duan降jiang低di的de產chan品pin價jia格ge一yi步bu步bu逼bi到dao難nan以yi生sheng存cun的de底di線xian，而er斷duan難nan建jian立li一yi個ge企qi業ye文wen化hua與yu員yuan工gong價jia值zhi觀guan相xiang互hu尊zun重zhong、組織能力與員工能力共同成長、企業財富與員工財富利益共享的具有持續創新活力的組織。業務鏈的成長沒有健康的人才鏈的支撐，終有一天會斷裂。

 我wo們men相xiang信xin富fu士shi康kang有you智zhi慧hui也ye有you勇yong氣qi進jin行xing真zhen正zheng的de業ye務wu轉zhuan型xing及ji相xiang應ying的de人ren才cai管guan理li的de轉zhuan型xing
，能neng夠gou成cheng為wei具ju有you創chuang新xin能neng力li和he自zi主zhu品pin牌pai的de新xin一yi代dai企qi業ye標biao杆gan，而er不bu會hui自zi困kun於yu“世界代工大王”而逐漸式微。

    人才戰略因應公司戰略而變

    趙龍/慧聰鄧白氏研究機構CEO

    業務結構單一,是優勢也是風險

    富士康的母公司鴻海精密是全球最大的代工商之一，主要從事IT

、通訊和消費電子等領域的開發和生產
，在30餘年的發展中，逐步憑借其規模優勢、成cheng本ben優you勢shi
，成cheng為wei了le亞ya洲zhou最zui有you影ying響xiang力li的de企qi業ye之zhi一yi。富fu士shi康kang及ji母mu公gong司si鴻hong海hai精jing密mi雖sui然ran生sheng產chan的de產chan品pin種zhong類lei繁fan多duo，但dan綜zong合he來lai說shuo
，其qi核he心xin就jiu是shi代dai工gong，主zhu要yao應ying對dui各ge國guo際jiIT大(da)廠(chang)的(de)代(dai)工(gong)訂(ding)單(dan)，業(ye)務(wu)結(jie)構(gou)整(zheng)體(ti)來(lai)說(shuo)相(xiang)對(dui)單(dan)一(yi)，這(zhe)在(zai)經(jing)濟(ji)發(fa)展(zhan)迅(xun)速(su)的(de)時(shi)候(hou)，是(shi)優(you)勢(shi)
，專(zhuan)注(zhu)於(yu)核(he)心(xin)業(ye)務(wu)，可(ke)以(yi)迅(xun)速(su)擴(kuo)大(da)規(gui)模(mo)，有(you)效(xiao)提(ti)升(sheng)競(jing)爭(zheng)力(li)，但(dan)在(zai)經(jing)濟(ji)出(chu)現(xian)不(bu)景(jing)氣(qi)，行(xing)業(ye)需(xu)求(qiu)不(bu)旺(wang)的(de)時(shi)候(hou)
，單(dan)一(yi)的(de)業(ye)務(wu)結(jie)構(gou)也(ye)加(jia)大(da)了(le)風(feng)險(xian)。富(fu)士(shi)康(kang)在(zai)今(jin)年(nian)提(ti)出(chu)的(de)擴(kuo)大(da)內(nei)需(xu)
，即(ji)是(shi)其(qi)對(dui)於(yu)國(guo)際(ji)需(xu)求(qiu)不(bu)旺(wang)的(de)應(ying)對(dui)，本(ben)質(zhi)上(shang)來(lai)說(shuo)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)針(zhen)對(dui)於(yu)當(dang)前(qian)經(jing)濟(ji)形(xing)勢(shi)的(de)應(ying)急(ji)方(fang)案(an)，並(bing)沒(mei)有(you)改(gai)變(bian)富(fu)士(shi)康(kang)以(yi)出(chu)口(kou)為(wei)主(zhu)
，主(zhu)要(yao)以(yi)外(wai)銷(xiao)訂(ding)單(dan)為(wei)主(zhu)的(de)策(ce)略(lve)，但(dan)就(jiu)未(wei)來(lai)考(kao)慮(lv)，大(da)陸(lu)需(xu)求(qiu)的(de)堅(jian)挺(ting)，和(he)歐(ou)美(mei)市(shi)場(chang)的(de)疲(pi)軟(ruan)，必(bi)然(ran)使(shi)得(de)富(fu)士(shi)康(kang)的(de)目(mu)光(guang)一(yi)部(bu)分(fen)轉(zhuan)向(xiang)國(guo)內(nei)，在(zai)國(guo)內(nei)市(shi)場(chang)進(jin)行(xing)進(jin)一(yi)步(bu)的(de)拓(tuo)展(zhan)，而(er)同(tong)時(shi)做(zuo)出(chu)的(de)“人才本土化”的決策，也是因應於這個戰略的一個手段。

    人才本土化，是口號還是行動？

    “人才本土化”的(de)變(bian)革(ge)不(bu)是(shi)一(yi)件(jian)容(rong)易(yi)的(de)事(shi)情(qing)，實(shi)際(ji)上(shang)，當(dang)前(qian)富(fu)士(shi)康(kang)所(suo)麵(mian)臨(lin)的(de)問(wen)題(ti)
，並(bing)不(bu)是(shi)第(di)一(yi)天(tian)出(chu)現(xian)，大(da)陸(lu)員(yuan)工(gong)的(de)不(bu)滿(man)由(you)來(lai)已(yi)久(jiu)，人(ren)事(shi)策(ce)略(lve)的(de)變(bian)化(hua)也(ye)不(bu)可(ke)能(neng)一(yi)蹴(cu)而(er)就(jiu)，在(zai)管(guan)理(li)層(ceng)依(yi)然(ran)以(yi)台(tai)幹(gan)為(wei)主(zhu)體(ti)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，作(zuo)為(wei)台(tai)灣(wan)企(qi)業(ye)的(de)富(fu)士(shi)康(kang)，很(hen)難(nan)把(ba)“本土化”落到實處
，就在大陸的台企而言，“台幹”問題是一個普遍的現象

，文化的差異，管理方式的差異，對“陸幹”的不信任等等諸多因素製約著這項戰略的實施，如果缺乏相應的決心和動作，“人才本土化”很可能流於一個鼓舞士氣的口號

，很難落到實處。

    當dang然ran，人ren事shi的de變bian革ge都dou要yao因yin應ying於yu公gong司si的de戰zhan略lve
，如ru果guo內nei需xu逐zhu步bu成cheng為wei富fu士shi康kang的de主zhu要yao戰zhan略lve方fang向xiang，其qi人ren事shi的de結jie構gou必bi然ran麵mian臨lin著zhe變bian化hua
，在zai內nei需xu拓tuo展zhan方fang麵mian
，陸lu幹gan有you著zhe更geng多duo的de優you勢shi，所suo謂wei的de“人才本土化”，隻有隨著其業務結構的變化，才有可能逐步實現。

    自主品牌與代工

    台灣幾個較大的IT品牌，例如ASUS和ACER均(jun)是(shi)代(dai)工(gong)起(qi)家(jia)，而(er)富(fu)士(shi)康(kang)也(ye)以(yi)自(zi)己(ji)的(de)品(pin)牌(pai)推(tui)出(chu)了(le)主(zhu)板(ban)產(chan)品(pin)。從(cong)技(ji)術(shu)上(shang)來(lai)講(jiang)，富(fu)士(shi)康(kang)進(jin)入(ru)各(ge)類(lei)其(qi)代(dai)工(gong)產(chan)品(pin)的(de)前(qian)台(tai)品(pin)牌(pai)銷(xiao)售(shou)並(bing)無(wu)障(zhang)礙(ai)
，但(dan)對(dui)於(yu)競(jing)爭(zheng)非(fei)常(chang)激(ji)烈(lie)的(de)IT業ye來lai說shuo，新xin品pin牌pai的de進jin入ru
，雖sui然ran在zai生sheng產chan和he設she計ji等deng方fang麵mian，可ke以yi有you現xian成cheng的de資zi源yuan，但dan在zai渠qu道dao和he推tui廣guang方fang麵mian
，可ke能neng要yao有you一yi個ge較jiao長chang的de周zhou期qi，盈ying利li方fang麵mian，也ye必bi然ran要yao有you一yi個ge較jiao長chang的de周zhou期qi。同tong時shi
，如ru果guo直zhi接jie進jin入ru品pin牌pai競jing爭zheng
，一yi定ding程cheng度du上shang會hui影ying響xiang代dai工gong客ke戶hu的de選xuan擇ze
，ASUS和ACER在(zai)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)經(jing)營(ying)之(zhi)後(hou)

，都(dou)把(ba)代(dai)工(gong)業(ye)務(wu)進(jin)行(xing)了(le)分(fen)拆(chai)。因(yin)此(ci)
，如(ru)果(guo)富(fu)士(shi)康(kang)選(xuan)擇(ze)品(pin)牌(pai)經(jing)營(ying)，應(ying)當(dang)會(hui)選(xuan)擇(ze)新(xin)市(shi)場(chang)或(huo)者(zhe)說(shuo)品(pin)牌(pai)競(jing)爭(zheng)不(bu)是(shi)特(te)別(bie)激(ji)烈(lie)的(de)分(fen)類(lei)
，在(zai)當(dang)前(qian)的(de)經(jing)濟(ji)形(xing)勢(shi)下(xia)，不(bu)太(tai)可(ke)能(neng)以(yi)品(pin)牌(pai)經(jing)營(ying)的(de)形(xing)式(shi)進(jin)入(ru)筆(bi)記(ji)本(ben)/手機等品牌競爭充分的市場。

    “人才本土化”需三管齊下

    劉恒/德勤人力資本谘詢經理

    富士康推進“人才本土化”的轉型至少可以帶來三個好處：

    首先，“人才本地化”策略可大大減少人力資源成本。富士康新的業務發展戰略需要更多優秀的大陸本土人才
，以落實其“堅定紮根中國，與大陸共成長”的de目mu標biao。從cong大da量liang跨kua國guo公gong司si在zai中zhong國guo的de發fa展zhan實shi踐jian來lai看kan
，均jun由you初chu建jian期qi外wai派pai大da量liang高gao管guan人ren員yuan逐zhu步bu轉zhuan變bian為wei人ren才cai本ben土tu化hua
，而er其qi在zai中zhong國guo的de業ye務wu規gui模mo不bu斷duan壯zhuang大da，在zai一yi定ding程cheng度du上shang也ye降jiang低di了le人ren工gong成cheng本ben。

    其次，“人才本土化”政策的執行有利於提升員工忠誠度
，減少富士康員工向競爭對手流失的現象。案例中提到“富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸幹僅有80名”

，“玻璃天花板”怎能不讓員工望而卻步？德勤的研究發現，企業關鍵人才更注重未來發展空間、工作氛圍和自我價值實現等因素。“人才本土化”政策的執行
，為本地人才的發展打開了“天花板”
，有利對人才的長期保留與激勵。

    再次

，“人才本土化”策略可以為公司內需市場的轉型提供培養更多的大陸人才。較為單一的管理團隊已經成為富士康未來發展的瓶頸。“台幹”與“陸幹”的團隊組合能形成專業、能力、經jing驗yan及ji資zi源yuan等deng各ge方fang麵mian的de互hu補bu，創chuang造zao更geng好hao的de綜zong效xiao，從cong而er促cu進jin富fu士shi康kang業ye務wu的de健jian康kang發fa展zhan。尤you其qi是shi，公gong司si轉zhuan型xing內nei需xu市shi場chang，需xu要yao大da批pi懂dong中zhong國guo大da陸lu情qing況kuang的de人ren才cai
，有you利li於yu市shi場chang的de拓tuo展zhan和he人ren員yuan的de管guan理li。

    為了推進富士康“人才本土化”政策，建議“以改變企業文化為核心，以建立信任關係為驅動，以完善人才管理機製為手段”。具體而言：

    1. 以改變企業文化為核心：富士康應培養不同背景人才融合的企業文化，隻有改變人才價值觀才能生成“人才本土化”政策的沃土。而這種改變需要高層領導持續的推進變革的決心，即使遇到困難，也要確保政策的穩定性，促進企業文化落地生根。

    2. 以建立信任關係為驅動：逐步建立信任關係，尤其是台幹與陸幹之間的信任關係。建議通過中基層幹部輪崗、組建臨時性團隊等方式增加台幹與陸幹之間的溝通
、了le解jie及ji磨mo合he，逐zhu步bu強qiang化hua信xin任ren關guan係xi。同tong時shi，高gao層ceng領ling導dao可ke以yi考kao慮lv適shi當dang授shou權quan以yi建jian立li與yu中zhong基ji層ceng員yuan工gong之zhi間jian的de信xin任ren關guan係xi，獲huo得de授shou權quan的de中zhong基ji層ceng幹gan部bu能neng感gan受shou到dao領ling導dao對dui自zi己ji的de信xin任ren，能neng激ji發fa其qi工gong作zuo積ji極ji性xing和he創chuang造zao性xing。

    3. 以完善人才管理機製為手段：富士康需要豐富和完善人才管理手段，如建立高效的大陸人才的培養機製，提升公司人才激勵機製的公平性等。

    另外，根據我們的經驗，富士康需要注意的是
，推進“人才本土化“政策可能短期內增加人才培養成本
，而且需要妥善安排“台幹”，以消除內部阻力等。妥善處理這些問題

，能更順利實施“人才本土化”策略，支持公司的業務轉型。

    本土化轉變
，長風破浪會有時

    周彥平/北京和君谘詢有限公司合夥人

    沒有什麼是永恒的
，一切都在變易中發展。富士康“人才本土化”運動的背後是其戰略轉型。在光機電一體化方麵，富士康曾經的“黃金十年”是滿足發達國家市場需求的十年，富士康中國是它龐大的生產基地，一切圍繞著作為生產基地的供應鏈管理展開，45萬員工在出口代工中渡過了自己的職場歲月。

    富士康需要把控的是QCD（成本
、質量、交貨期），代工模式下，45萬大陸員工
、陸幹80名、陸幹弱勢
、台幹當家，的確人力資源成本較高，但有利於成本
、質量、交期的整體最優。

    隨sui著zhe全quan球qiu化hua進jin程cheng的de深shen入ru和he中zhong國guo經jing濟ji的de崛jue起qi，如ru何he占zhan據ju中zhong國guo市shi場chang是shi跨kua國guo公gong司si越yue來lai越yue重zhong視shi的de問wen題ti。跨kua國guo公gong司si的de國guo際ji化hua，首shou先xian是shi經jing營ying領ling域yu和he市shi場chang的de中zhong國guo化hua。中zhong國guo大da陸lu的de市shi場chang特te性xing集ji中zhong表biao現xian為wei區qu域yu特te性xing
、文化差異、消費偏好和市場渠道的不均質性，外來人才非常容易“水土不服”
，而中國大陸人才對中國市場特性的理解更深刻一些。在富士康經營領域和市場的中國化中，曾經爭論的“科技”和“內需市場”兩大短板
，在新的競爭形勢下變得更加急迫，急迫到要由其掌門人郭台銘親自發起和督戰“人才本土化”運動。

    “馮唐易老，李廣難封”
、核心員工“身曹心漢”等等，都需要在“人才本土化”運動中消除。然而，最難辦的，是郭台銘如何將“台幹”製zhi定ding的de戰zhan略lve轉zhuan型xing在zai大da陸lu落luo實shi？陸lu幹gan由you弱ruo轉zhuan強qiang後hou，如ru何he駕jia馭yu這zhe些xie對dui內nei需xu市shi場chang比bi台tai幹gan理li解jie更geng深shen入ru的de人ren才cai
？富fu士shi康kang需xu要yao轉zhuan型xing的de
，除chu了le增zeng加jia陸lu幹gan數shu量liang，充chong分fen體ti現xian對dui大da陸lu市shi場chang的de重zhong視shi，更geng需xu要yao一yi些xie思si想xiang觀guan念nian上shang的de融rong合he和he本ben土tu化hua轉zhuan變bian。台tai幹gan需xu要yao理li解jie“中國特色”
，陸幹需要加強能力素質提升、台幹陸幹需要加強融合。這方麵，可以借鑒安利中國的經驗。這家美國企業較早開發中國市場
，其經營策略、研發、“人才本土化”甚至管理語言都已經非常中國化，經營業績遙遙領先於國內外競爭對手。對富士康而言
，台幹、陸幹
，本就是文化土壤一致的一家人，“本土化”轉型應該比安利更順手
，這一點，我們可以從郭台銘將人才本土化稱為“運動”、近期鼓勵內部員工開展關於公司未來的大討論等措施上發現端倪。