全國
手機版|
關注公眾號|
下載手機APP近來眾多快消B2B企業負麵消息不斷，掌合天下、惠下單等多家B2B平台接連被爆出了關停的消息，而據樂收生意寶不完全統計，僅2018年全國就有69家B2B平台停止運營。活著的B2B似乎也不太舒服：零售通調整拍檔考核方式，新通路大麵積推廣前置倉，不少B2B平台經營困難，紛紛出現供應商貨款結算不及時的現象……
很多媒體都在唱衰快消品B2B，認為其是一個偽命題。但B2B真是一個偽命題嗎？其未來的出路又究竟在哪裏？
重新探討邏輯
根據模式劃分，B2B可分成自營和撮合兩種，都各自有優劣勢。彬複資本的陳總對此有精彩的論述：
自建方式不一定會產生規模經濟；做撮合，並購容易，但沒有收益空間，業務控製難。
B2B原yuan本ben是shi在zai線xian的de電dian子zi商shang務wu交jiao易yi，但dan是shi在zai高gao度du複fu雜za的de場chang景jing和he巨ju大da的de存cun量liang麵mian前qian，不bu論lun是shi純chun自zi營ying和he純chun撮cuo合he，從cong根gen本ben上shang都dou很hen難nan深shen入ru的de切qie入ru到dao行xing業ye當dang中zhong。
深度分銷的邏輯是廠商聯手，把經營觸角延伸到小店內，通過做大生產、大分銷、大規模，共享規模經濟的好處。但是這種模式是過去幾十年品牌商在技術和基礎設施不完善的情況下，麵對大縱深、高度複雜的中國零售市場，不得已而為之的一種商業手段。
這種模式的問題在於品牌商為了自己商業利益的最大化，對小店經營的幹預程度會非常深，典型如啤酒行業的買店（通過費用使門店形成啤酒專賣）、牛奶飲料行業的陳列費用以及傳統的拜訪八步驟等，都是對小店進行終端的生動化陳列幹預。
這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)雖(sui)然(ran)也(ye)存(cun)在(zai)著(zhe)廠(chang)商(shang)博(bo)弈(yi)，但(dan)是(shi)實(shi)質(zhi)上(shang)他(ta)們(men)是(shi)利(li)益(yi)的(de)共(gong)同(tong)體(ti)。而(er)在(zai)大(da)部(bu)分(fen)情(qing)況(kuang)下(xia)，品(pin)牌(pai)商(shang)為(wei)了(le)自(zi)身(shen)的(de)利(li)益(yi)，往(wang)往(wang)會(hui)限(xian)製(zhi)經(jing)銷(xiao)商(shang)的(de)發(fa)展(zhan)規(gui)模(mo)，這(zhe)就(jiu)導(dao)致(zhi)很(hen)多(duo)市(shi)場(chang)一(yi)旦(dan)做(zuo)大(da)品(pin)牌(pai)商(shang)就(jiu)會(hui)拆(chai)分(fen)市(shi)場(chang)，壓(ya)縮(suo)經(jing)銷(xiao)商(shang)的(de)代(dai)理(li)範(fan)圍(wei)，這(zhe)也(ye)保(bao)證(zheng)了(le)品(pin)牌(pai)商(shang)在(zai)整(zheng)個(ge)供(gong)應(ying)鏈(lian)條(tiao)當(dang)中(zhong)享(xiang)有(you)絕(jue)對(dui)的(de)控(kong)製(zhi)權(quan)。
如果B2Bxiangshenrudaokuaixiaopinliutongdezhenggelianluzhong，biaomianshangkanshiyaogaodingpinpaishang，congshizhishanglaishuoshiyaodapozhezhongliyilianmeng，zhonggouyizhongxindegongyinglianlianmeng，zheyejiushibaozhenglaoshitichudeshequshangwufangshi。
簡單來說，B2B企業必須要把供應鏈環節當中B1+B2+B3（B3a,B3b,B3c,B3d）……等多個環節，通過信息化的技術和管理手段整合到一個商務社區當中來，本質上是對供應鏈係統當中的多個成員通過協調、管理，重構分工關係，使成員之間緊密分工合作，最終高效的服務C端。
目(mu)前(qian)來(lai)看(kan)，能(neng)夠(gou)把(ba)多(duo)個(ge)環(huan)節(jie)高(gao)效(xiao)的(de)整(zheng)合(he)到(dao)社(she)區(qu)當(dang)中(zhong)來(lai)的(de)最(zui)有(you)效(xiao)手(shou)段(duan)是(shi)向(xiang)下(xia)控(kong)製(zhi)零(ling)售(shou)端(duan)，擴(kuo)大(da)采(cai)購(gou)需(xu)求(qiu)，倒(dao)逼(bi)供(gong)應(ying)鏈(lian)變(bian)革(ge)重(zhong)構(gou)。而(er)這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)當(dang)中(zhong)，緊(jin)密(mi)加(jia)盟(meng)型(xing)連(lian)鎖(suo)零(ling)售(shou)是(shi)最(zui)高(gao)效(xiao)，也(ye)是(shi)最(zui)有(you)可(ke)能(neng)做(zuo)大(da)產(chan)業(ye)規(gui)模(mo)的(de)一(yi)種(zhong)形(xing)式(shi)，而(er)目(mu)前(qian)國(guo)內(nei)零(ling)售(shou)巨(ju)頭(tou)美(mei)宜(yi)佳(jia)采(cai)取(qu)的(de)就(jiu)是(shi)這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)。
簡單來說，美宜佳讓個體創業者投資加盟美宜佳連鎖品牌，其通過對門店輸出品牌、管理、xitongdengduozhongnenglishixianduimendiandeqiangkongzhi，zuodaliansuoguimo，jinerchanshengjudadecaigouxuqiu，xiangshangdaobigongyinglian。zhegeguochengdangzhong，yunyingfangbuduandewanshanzijidegexianggongyingliannengli、倉儲、物流、係統、金融、培訓、管理、鮮食、代理、ODM/OEM等等，通過對供應鏈的高效整合和管理，最終實現了一體化的社區商務模式。
yunyingfangzaizuzhideguochengdangzhong，chongdanggongyingliandangzhongshangkandejianhekanbujiandeshou，zaiguanjiandehuanjietongguoqiangxingganyu，baozhenglexitongpingwenyunxing。zaiyouchongfenyijiadehuanjie，jiezhushichangshouduan，shixianchengbenhexiaoyidezuidahua，zuihoushigongyingliandangzhongsuoyoudechengyuanchengweiyigeliyigongtongti，shixiangongyingliandegaoxiaozuzhiyunying，congershixianzuizhongfuwuxiaofeizhe。
從全球的零售角度看
放眼全球，為什麼日本沒有這種問題？7-11、羅森、全家很快就實現了產業整合？
本質上是因為日本國土狹小，沒有足夠大的縱深，無法成就大型品牌，所以也就出現了渠道非常強、品牌很弱的局麵，韓國、台灣省皆是如此。
與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)我(wo)們(men)也(ye)看(kan)到(dao)，日(ri)本(ben)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)方(fang)麵(mian)誕(dan)生(sheng)了(le)十(shi)分(fen)強(qiang)大(da)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)公(gong)司(si)，如(ru)國(guo)分(fen)集(ji)團(tuan)。他(ta)立(li)足(zu)日(ri)本(ben)，整(zheng)合(he)全(quan)球(qiu)資(zi)源(yuan)，把(ba)全(quan)球(qiu)最(zui)頂(ding)級(ji)的(de)商(shang)品(pin)輸(shu)入(ru)到(dao)日(ri)本(ben)，同(tong)時(shi)把(ba)日(ri)本(ben)的(de)產(chan)品(pin)分(fen)銷(xiao)到(dao)了(le)全(quan)球(qiu)。威(wei)士(shi)忌(ji)能(neng)夠(gou)在(zai)日(ri)本(ben)盛(sheng)行(xing)，離(li)不(bu)開(kai)國(guo)分(fen)集(ji)團(tuan)的(de)功(gong)勞(lao)。
美(mei)國(guo)的(de)特(te)點(dian)是(shi)國(guo)土(tu)麵(mian)積(ji)大(da)，人(ren)口(kou)稀(xi)少(shao)，零(ling)售(shou)網(wang)點(dian)的(de)密(mi)度(du)較(jiao)低(di)，而(er)且(qie)偏(pian)向(xiang)大(da)零(ling)售(shou)，這(zhe)就(jiu)導(dao)致(zhi)美(mei)國(guo)很(hen)難(nan)在(zai)區(qu)域(yu)內(nei)養(yang)活(huo)小(xiao)型(xing)的(de)商(shang)貿(mao)代(dai)理(li)公(gong)司(si)。小(xiao)型(xing)的(de)商(shang)貿(mao)代(dai)理(li)公(gong)司(si)即(ji)時(shi)存(cun)在(zai)，也(ye)會(hui)因(yin)為(wei)大(da)零(ling)售(shou)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)而(er)很(hen)快(kuai)被(bei)吸(xi)幹(gan)利(li)潤(run)。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)看(kan)到(dao)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在(zai)美(mei)國(guo)是(shi)直(zhi)接(jie)和(he)大(da)型(xing)的(de)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)展(zhan)開(kai)合(he)作(zuo)。小(xiao)品(pin)牌(pai)必(bi)須(xu)參(can)與(yu)到(dao)大(da)型(xing)供(gong)應(ying)鏈(lian)公(gong)司(si)當(dang)中(zhong)，與(yu)眾(zhong)多(duo)品(pin)牌(pai)抱(bao)團(tuan)才(cai)有(you)可(ke)能(neng)把(ba)商(shang)品(pin)分(fen)銷(xiao)到(dao)全(quan)美(mei)，同(tong)時(shi)不(bu)被(bei)大(da)型(xing)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)吸(xi)幹(gan)利(li)潤(run)。
所以美國的供應鏈邏輯是產銷分離的，日本的供應鏈邏輯是零售為主導的。那中國的呢？
中(zhong)國(guo)因(yin)為(wei)國(guo)土(tu)麵(mian)積(ji)大(da)，人(ren)口(kou)眾(zhong)多(duo)，大(da)海(hai)才(cai)能(neng)養(yang)大(da)魚(yu)，所(suo)以(yi)很(hen)多(duo)品(pin)類(lei)都(dou)會(hui)出(chu)現(xian)過(guo)百(bai)億(yi)規(gui)模(mo)的(de)大(da)品(pin)牌(pai)。但(dan)是(shi)又(you)因(yin)為(wei)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)實(shi)在(zai)是(shi)太(tai)大(da)，而(er)且(qie)經(jing)濟(ji)發(fa)展(zhan)太(tai)快(kuai)，導(dao)致(zhi)社(she)會(hui)的(de)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)不(bu)成(cheng)熟(shu)，城(cheng)市(shi)和(he)地(di)區(qu)之(zhi)間(jian)發(fa)展(zhan)也(ye)極(ji)不(bu)均(jun)衡(heng)。巨(ju)大(da)的(de)人(ren)口(kou)基(ji)礎(chu)養(yang)活(huo)了(le)高(gao)密(mi)度(du)的(de)零(ling)售(shou)網(wang)點(dian)，與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，也(ye)養(yang)活(huo)了(le)大(da)量(liang)的(de)小(xiao)型(xing)渠(qu)道(dao)商(shang)。
深分本質上是品牌商強控供應鏈的一種手段，品牌商如果足夠大又過度強勢，從某種意義上就會限製B2B在中國業務上的拓展。
B2B的終極出路
毫無疑問，美宜佳的模式是國內B2B發展最理想的模式，但是目前所有的B2B平台對零售的涉足都非常的謹慎，一方麵是因為大多數團隊缺乏零售基因，另一方麵過度複雜的管理和極低的盈利能力也無法滿足B2B對快速擴張的需求。
B2B服務品牌商注定是權宜之計，B2B不可能也不會像經銷商那樣成為品牌商的傀儡。如果B2B想要完成供應鏈的整合，實現一體化的社區商務就必須從零售端下手，通過緊密加盟來實現對上遊供應鏈的倒逼和整合。
這裏麵有個前提，做零售必須要有密度的規模效應，美宜佳的發展也恰恰證明了這點。
在沒有形成有密度的規模效應之前，想要在當地市場生存，B2Bbudailishangpinhuozhebuzuoteyuefenxiaoshangshibukenengde。bijingruguozhizuoerpi，liruntaishao，jiuhennanfugaidiaojudadehoutaiguanlichengben，erzuolingshou，zhouqiyoushifenmanchang。
回過來頭說開篇講的自營和撮合，本質上都是偽命題。隻有形成一體化的社區商務模式，才有可能對下遊供應鏈實現整合。
中國的零售場景注定是多元的，城市層級過多，零售場景十分複雜，而且隨著移動互聯網的普及，全場景、多元創新的零售業態層出不窮，在這種情況下很難出現一種零售業態一統天下的情況出現。
隨(sui)著(zhe)市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)的(de)多(duo)元(yuan)，基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)的(de)完(wan)善(shan)，各(ge)種(zhong)零(ling)售(shou)渠(qu)道(dao)的(de)補(bu)齊(qi)，市(shi)場(chang)上(shang)會(hui)大(da)量(liang)湧(yong)現(xian)創(chuang)新(xin)性(xing)的(de)產(chan)品(pin)和(he)小(xiao)微(wei)品(pin)牌(pai)。品(pin)牌(pai)商(shang)再(zai)也(ye)不(bu)可(ke)能(neng)回(hui)到(dao)當(dang)初(chu)一(yi)隻(zhi)單(dan)品(pin)通(tong)吃(chi)行(xing)的(de)時(shi)代(dai)了(le)，但(dan)是(shi)巨(ju)大(da)的(de)人(ren)口(kou)基(ji)數(shu)帶(dai)來(lai)的(de)品(pin)牌(pai)溢(yi)價(jia)效(xiao)應(ying)，還(hai)是(shi)會(hui)讓(rang)大(da)品(pin)牌(pai)活(huo)的(de)很(hen)好(hao)。
B2B企業想要完成對供應鏈的整合，構建起一體化的社區商務方式，還需要一個很漫長的路要走。B2B雖然不可能也不會替代經銷商的職能，但是會通過對零售門店的整合，增強對上遊議價能力。
中國經銷商已經完成了階段性的曆史使命，在未來的渠道分銷當中會逐步地變形進化，向專業化、垂直化、規模化的方向進化，會出現不同的物種進入到由B2B組zu織zhi的de商shang務wu社she區qu當dang中zhong來lai，也ye會hui有you一yi部bu分fen的de經jing銷xiao商shang通tong過guo進jin一yi步bu的de規gui模mo化hua擴kuo張zhang進jin化hua成cheng為wei行xing業ye垂chui直zhi類lei的de供gong應ying鏈lian公gong司si，同tong時shi依yi托tuo自zi身shen強qiang大da的de資zi金jin和he物wu流liu能neng力li服fu務wu於yu上shang遊you的de中zhong小xiao品pin牌pai。
殘酷的是，大部分區域的小型經銷商會像當年批發市場當中的攤販一樣，逐步地被邊緣化，最後消失在曆史的長河裏。
樂收生意寶-是樂收網旗下精準、便捷的采購信息和供應信息發布平台，樂收生意寶用簡單的理念，致力於為中國4000萬中小企業和商業人士提供便捷的采供信息服務！
