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樂收生意寶 互聯網買菜在今年春天火起來了。
2019年第一個季度，美團、盒馬、餓了麼相繼出牌，布局互聯網買菜。美團上線美團買菜，短短3個月內，門店從上海開到北京；盒馬菜市搶灘上海，直麵在上海起步的當紅生鮮電商叮咚買菜；餓了麼則宣布買菜業務覆蓋全國100個城市。
就買菜而言，生鮮電商的業務能力已經從次日達升級到當日達，繼而是30分鍾達、15分鍾達。這一輪轟炸，賽點在於解決最後一公裏、把店開進社區，實現無限靠近消費者。
在本來控股副總裁、本來生活網總經理劉有才看來，在距離用戶15分鍾路程的地方，把商品、倉儲、配送鋪下去，耗用的商業成本非常巨大。不僅如此，對於庫存周轉、商品配備也具有極高的要求。
這將是一場資金和運營實力的博弈。
從2014年開始，生鮮電商就已經是一塊創業熱土。
IT桔子數據顯示，2015年，生鮮領域發生246件投資事件，為近5年最高；而投資金額的最高點則在2017年，為294.48億元。值得注意的是，2017年以來，騰訊在相關領域先後投資每日優鮮、超級物種、永輝超市、同程生活、誼品生鮮等平台，始終在以注入資本的方式關注著生鮮領域。
這塊熱土中，有大量資金，也有大量的滅亡者。
中國電子商務研究中心公布了一份“死亡名單”——在2010年至2015年期間，有14家生鮮電商倒閉，其中包括獲得亞馬遜戰略投資的美味七七、完成B輪融資的青年菜君等。
難以盈利是這個領域的痛點。
在鋅財經的采訪中，幾乎所有的受訪對方都不認同燒錢邏輯，但卻沒辦法否認，“對手用價格補貼很容易搶走自己的客戶。”
既(ji)要(yao)布(bu)局(ju)上(shang)遊(you)供(gong)應(ying)鏈(lian)，又(you)要(yao)搶(qiang)占(zhan)社(she)區(qu)點(dian)位(wei)，開(kai)出(chu)搶(qiang)占(zhan)消(xiao)費(fei)者(zhe)心(xin)智(zhi)的(de)社(she)區(qu)店(dian)，還(hai)得(de)對(dui)消(xiao)費(fei)端(duan)進(jin)行(xing)補(bu)貼(tie)以(yi)拉(la)攏(long)新(xin)用(yong)戶(hu)。難(nan)以(yi)為(wei)繼(ji)的(de)玩(wan)家(jia)們(men)相(xiang)繼(ji)消(xiao)失(shi)，一(yi)輪(lun)又(you)一(yi)輪(lun)的(de)洗(xi)牌(pai)成(cheng)為(wei)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)領(ling)域(yu)的(de)常(chang)態(tai)。
目前，互聯網買菜領域，阿裏、京東、美團、蘇寧等巨頭入局，本來生活、每日優鮮各自占領一塊高地，叮咚買菜等創業公司緊追其後。競爭白熱化的情況下，誰是最後贏家？
新一輪攻城略地
在(zai)互(hu)聯(lian)網(wang)買(mai)菜(cai)的(de)戰(zhan)場(chang)上(shang)，社(she)區(qu)成(cheng)了(le)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)眼(yan)中(zhong)的(de)舞(wu)台(tai)中(zhong)心(xin)，他(ta)們(men)如(ru)同(tong)攝(she)像(xiang)機(ji)位(wei)一(yi)般(ban)，蹲(dun)守(shou)在(zai)離(li)社(she)區(qu)最(zui)近(jin)的(de)地(di)方(fang)，找(zhao)準(zhun)時(shi)機(ji)對(dui)社(she)區(qu)居(ju)民(min)進(jin)行(xing)“捕捉”。
據鋅財經不完全統計，以位於上海五月花廣場的盒馬菜市為坐標，3公裏範圍內，有包括兆基菜市場、談盛菜市場等在內的近30家農貿市場。此外，大大小小的生鮮店也有30家左右，其中，僅僅是康品彙生鮮就有中潭店、巴黎春天店、新閘店3家。
如此密集的競品，也不影響盒馬菜市把地址選在對手中間。
上海的盒馬菜市( 圖片來源於網絡)
對於開設盒馬菜市的初衷，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅曾表示：“盒馬需要一個定位稍低一點的業態，‘下沉’到社區裏。”
“下沉”之後，直接麵對的便是和這60家門店搶占用戶，但這並未讓盒馬感受到壓力，它的目標對手另有其人，“叮咚買菜給盒馬帶來了壓力。”侯毅在采訪中承認。
2017年5月，叮咚買菜正式上線，以上海為中心點，逐步向長三角地區輻射。叮咚買菜方麵告訴鋅財經，目前，通過遍布上海各個區域的200多家社區倉，叮咚買菜為用戶提供最快29分鍾送達的生鮮購物服務。截止今年2月，平台日訂單突破20萬單，服務上海用戶超過500萬。
但是，盡管成績顯著，在“一頭大蒜免費送、一瓶醬油免費送、一斤活蝦免費送、一箱飲料免費送”的口號下，叮咚買菜的盈利點在哪裏？
（圖片來源於網絡）
國泰君安證券曾經對叮咚買菜的盈利模型做過估算，以客單價50元、單倉日單量750單、月單倉銷售額124萬元計算，叮咚買菜的前台淨利率為-5.3%。但是，當下的虧損並沒有妨礙叮咚買菜的繼續擴張，2019年春節，叮咚買菜開始在杭州迅速拓倉，搶占下一個戰場。
從2018年5月起，叮咚買菜就已經是資本市場的寵兒，短短7個月內完成5輪融資，投資方包括高榕資本、紅杉資本中國、達晨資本、今日資本等。然而，被資本追捧的同時，也透露出叮咚買菜對資金的渴求。
叮咚買菜依然在享受高光時刻。今年3月，阿裏本地生活生鮮夥伴大會上，叮咚買菜副總裁俞樂三次受邀上場：介紹叮咚買菜商業模式、圓桌討論、與餓了麼簽署戰略合作。
餓了麼的買菜服務目前已在100個城市鋪開，並奔著擴張至500個城市的目標而去，而叮咚買菜作為第一個進駐餓了麼的買菜服務商家，從2017年5月至2018年9月，已經低調打破1000萬的月交易額記錄。
這樣的聯合不僅讓盒馬感受到壓力，餓了麼的對手美團同樣感到緊迫。今年1月，美團買菜在上海悄然上線，3月26日，便已經開進北京，在天通苑與北苑兩個社區展開試點。
“在社區中直接開設集倉儲、分揀、配送為一體的便民服務站，當有用戶在APP下單時，騎手可以直接從便民服務站取貨並配送。”美團方麵這樣解釋其運作方式。
這是美團在生鮮零售領域又一次試水。早在2017年7月，美團便已在北京朝陽區博泰商業廣場開出一家“掌魚生鮮”門店，對標盒馬鮮生。次年，美團把“掌魚生鮮”更新為“小象生鮮”，並開出第二家門店，選址北京方莊時代life。
此前的試點，似乎沒能取得令美團滿意的成績。但也有觀點認為，小象生鮮近2年的試點經驗，為美團提供了布局生鮮零售領域的基石。據了解，美團買菜的模式脫胎於小象生鮮的“三餐食材”零售部分，同時在供應鏈等相關體係上，也得到資源和經驗的支持。
美團方麵告訴鋅財經，“美團買菜的供應鏈體係由小象事業部搭建，同時，美團買菜線下的便民服務站設有駐站騎手，在高峰期將共享美團的配送體係。”
（圖片來源於網絡）
阿裏、美團開社區門店跑步進場之外，今年3月，“誼品生鮮”完成了騰訊領投的20億人民幣B輪lun融rong資zi，同tong樣yang是shi三san月yue，羅luo森sen與yu北bei京jing首shou農nong簽qian署shu戰zhan略lve合he作zuo協xie議yi，核he心xin內nei容rong是shi後hou者zhe為wei其qi提ti供gong包bao括kuo肉rou禽qin蛋dan奶nai果guo菜cai等deng基ji礎chu食shi材cai，瞄miao準zhun的de同tong樣yang是shi生sheng鮮xian市shi場chang。
尼爾森數據顯示，2017年在我國生鮮零售終端渠道中，農貿市場以51.8%占據半壁江山，比2012年下降2.5%；超市以36.4%的占比位居第二大渠道；而電商渠道僅占比2.5%，比個體商販的占比還要低6個百分點。
巨頭的進場，把“菜市場的互聯網化”這一命題拉到了新的熱度，買菜的風口能否改變生鮮零售終端渠道的格局？
大戰生鮮
以2014年為起點的生鮮之戰，沒能對生鮮零售終端渠道的格局產生大的影響。
2014年，徐正從聯想集團離職創辦每日優鮮，他發現80、90後(hou)的(de)女(nv)性(xing)正(zheng)在(zai)成(cheng)為(wei)買(mai)菜(cai)高(gao)頻(pin)群(qun)體(ti)，而(er)她(ta)們(men)並(bing)不(bu)願(yuan)意(yi)去(qu)菜(cai)場(chang)買(mai)菜(cai)。於(yu)是(shi)，每(mei)日(ri)優(you)鮮(xian)建(jian)立(li)基(ji)於(yu)社(she)區(qu)的(de)前(qian)置(zhi)倉(cang)冷(leng)鏈(lian)物(wu)流(liu)網(wang)絡(luo)，來(lai)滿(man)足(zu)一(yi)小(xiao)時(shi)送(song)菜(cai)上(shang)門(men)的(de)用(yong)戶(hu)需(xu)求(qiu)。
他(ta)同(tong)時(shi)發(fa)現(xian)，上(shang)遊(you)農(nong)產(chan)品(pin)與(yu)終(zhong)端(duan)消(xiao)費(fei)者(zhe)之(zhi)間(jian)的(de)中(zhong)間(jian)環(huan)節(jie)重(zhong)重(zhong)，導(dao)致(zhi)層(ceng)層(ceng)的(de)加(jia)價(jia)和(he)損(sun)耗(hao)，徐(xu)正(zheng)打(da)算(suan)利(li)用(yong)互(hu)聯(lian)網(wang)直(zhi)接(jie)連(lian)接(jie)上(shang)遊(you)和(he)終(zhong)端(duan)，最(zui)大(da)化(hua)減(jian)少(shao)中(zhong)間(jian)環(huan)節(jie)。
同一年，餘玲兵從阿裏離職，創辦宋小菜，同樣聚焦在“農產品”，不過他的做法是“切菜販子，連接上下遊關鍵的客戶”。
宋小菜的想法是做反向供應鏈，把下遊足夠多的農貿市場需求集合，再集單給到上遊的生產者，“靠C端很難形成訂單集中的優勢和供應鏈優勢，而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯合創始人張琦告訴鋅財經。
同期的對手，還有憑借褚橙進京在2012年(nian)走(zou)紅(hong)的(de)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)。一(yi)直(zhi)在(zai)探(tan)索(suo)線(xian)下(xia)業(ye)務(wu)的(de)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)，把(ba)以(yi)生(sheng)鮮(xian)品(pin)為(wei)主(zhu)的(de)社(she)區(qu)零(ling)售(shou)業(ye)務(wu)放(fang)在(zai)重(zhong)要(yao)位(wei)置(zhi)。例(li)如(ru)通(tong)過(guo)給(gei)便(bian)利(li)店(dian)提(ti)供(gong)線(xian)上(shang)渠(qu)道(dao)和(he)生(sheng)鮮(xian)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)本(ben)來(lai)便(bian)利(li)，由(you)便(bian)利(li)店(dian)進(jin)行(xing)最(zui)後(hou)一(yi)公(gong)裏(li)的(de)配(pei)送(song)。
“我們嚐試了很多業態，大部分的熱點，我們都做過小規模的嚐試、試點。”本來生活運營總經理卞寧說。
據天眼查數據，2015年，每日優鮮完成1000萬美元A輪、2億人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領投；2016年初，本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。
至此，圍繞互聯網買菜的戰局拉開。
隨著O2O的大熱，越來越多的生鮮電商平台湧現。京東到家、順豐優選也展開布局。
風口已來，有生鮮電商玩家作出判斷。但之後行業迎來的卻是倒閉潮。
“幾千萬融資，大概半年就花完了。”吉鮮生創始人張增東告訴鋅財經，他指的正是此前人人網老板投資的美麗灣項目。
因為地處廣西，靠近東南亞，美麗灣的創辦被認為具有先天的產地優勢。“但這其實是個偽命題。”2015年3月，張增東成為美麗灣的杭州區域經理，負責幫助杭州地區的線上運營和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單並安排發貨。
讓rang張zhang增zeng東dong詫cha異yi的de是shi，這zhe樣yang的de一yi個ge模mo式shi下xia，美mei麗li灣wan居ju然ran並bing未wei設she置zhi分fen倉cang，以yi東dong北bei的de訂ding單dan為wei例li，美mei麗li灣wan安an排pai從cong廣guang西xi用yong順shun豐feng發fa快kuai遞di，僅jin僅jin是shi運yun費fei就jiu要yao超chao過guo100多元，根本無法盈利。與此同時，新鮮度大打折扣。
僅僅半年後，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運營，人員就地解散。
美mei麗li灣wan的de失shi敗bai，在zai張zhang增zeng東dong看kan來lai，規gui模mo沒mei燒shao起qi來lai前qian，這zhe錢qian就jiu算suan完wan了le，也ye沒mei打da出chu知zhi名ming度du。如ru果guo把ba融rong到dao的de錢qian全quan投tou在zai一yi個ge城cheng市shi肯ken定ding能neng做zuo起qi來lai，然ran後hou再zai逐zhu個ge城cheng市shi去qu攻gong，接jie著zhe做zuo配pei送song供gong應ying鏈lian，理li順shun其qi他ta環huan節jie。
“過去這些年，有太多的企業，唯一的資金來源變成了股權融資。對於企業來說，這是比較激進的。”卞寧告訴鋅財經。
互聯網買菜領域經曆了殘酷的淘汰賽，活下來的不多，本來生活與每日優鮮位列其中。
“農產品流通領域存在著供需兩旺、流通不暢的問題。”每日優鮮方麵告訴鋅財經，前置倉模式是推動生鮮線上化最主要的解決方案，每日優鮮目前在全國建有1500多個前置倉。
卞寧卻認為，大家探索了很多年，到現在行業裏麵還沒有一個典型的商業模式出來，大家還是在嚐試。
他(ta)強(qiang)調(tiao)，即(ji)便(bian)是(shi)到(dao)了(le)現(xian)在(zai)，還(hai)在(zai)初(chu)步(bu)教(jiao)育(yu)用(yong)戶(hu)的(de)一(yi)個(ge)階(jie)段(duan)，換(huan)句(ju)話(hua)來(lai)說(shuo)，整(zheng)個(ge)生(sheng)鮮(xian)行(xing)業(ye)的(de)線(xian)上(shang)化(hua)率(lv)非(fei)常(chang)低(di)，絕(jue)大(da)部(bu)分(fen)流(liu)量(liang)是(shi)在(zai)線(xian)下(xia)，這(zhe)也(ye)是(shi)為(wei)什(shen)麼(me)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)一(yi)定(ding)要(yao)開(kai)線(xian)下(xia)店(dian)。
2017年7月，本來生活在武漢開出社區店“本來鮮”，試圖以社區生鮮加盟連鎖的方式，實現300米到店、15分鍾到家的服務。
“womenqishihenzaojiukaichulexianxiadian，zaikaidianshangmian，gongyinglianshiwomendeduteyoushi。zhongguonongyedexiangduiluohoushishengxiangongyingliandezuidatongdian，yinciwomendezhongyaotourujizhongzaiduishengxiangongyingliandegaizaoshang。” 卞寧說。
從互聯網創業者切入生鮮場景，繼而以不同的方式解決消費者的買菜問題，生鮮電商在物流、倉儲、新零售等角度不斷嚐試。
一個悲觀的數據是，據中國電子商務研究中心數據，生鮮電商目前有超過4000個玩家入局，但是僅有1%能夠實現盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。
生與死
2014年，花樣菜場創始人黃欣從酒類供應鏈轉向互聯網“買菜”，是因為這個領域 “無品牌化”，比已經出現很多精品的酒類更有想象空間。
他做了一個新的模式：hexianxianongmaoshichanghezuo，dajianpingtai，yishangjiaruzhudexingshilianjiegetitanfan。dangyonghugoumaishangpinshi，biaomianshangdoushiyouhuayangcaichangtigong，danhoutaixitonghuijiangdingdanfenjiedaohezuoshangfan，shucaiguishucai、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。
不bu用yong自zi建jian倉cang儲chu，損sun耗hao由you商shang家jia承cheng擔dan，且qie可ke以yi借jie助zhu菜cai市shi場chang基ji本ben穩wen定ding的de流liu量liang建jian立li自zi己ji的de用yong戶hu，而er花hua樣yang菜cai場chang在zai鏈lian接jie上shang下xia遊you的de過guo程cheng中zhong隻zhi需xu要yao提ti供gong服fu務wu。這zhe樣yang輕qing量liang化hua操cao作zuo方fang式shi，黃huang欣xin一yi度du認ren為wei很hen“新”，也是自己的優勢所在。
這樣的模式也曾受到很多認可。花樣菜場簽約了杭州30個菜場，完成了杭州主城區的覆蓋，以地推的方式獲客。據黃欣提供給鋅財經的數據，花樣菜場當時地推的轉化率在30%左右。
黃欣對鋅財經回憶，自2015年年底正式投入之後，數據在2016年出現了明顯增長，每天大概有2000多個訂單，客單價為78元。而他原先對花樣菜場的預期，是在半年內達到1500單，這樣的數據顯然是超出期待的。
同年，花樣菜場連續獲得了天使輪和Pre-A輪融資，誌得意滿，曾經想著以品控和服務為壁壘的花樣菜場，此後將更多的精力花費在了打造品牌上。
巨頭湧現，更多的競爭對手開始關注到互聯網買菜這一領域，花樣菜場開始受到壓力，黃欣也開始焦慮。
當其他商家在打價格戰拉攏客戶的時候，黃欣沒有把精力用在提高服務，提高獲客上，而是花了很多時間，進行菜品的加工、包裝和品牌化，想要通過品牌化得到更多利潤空間。
花樣菜場把錢花在肉類產品的OEM（代工）開發上。現在回過頭來看，黃欣用“本末倒置”來形容這條路：“根本不需要去做OEM開發，誰專業誰去做，我們應該隻做好我們該做的，通過已經積累的服務優勢來提高自己的收入。”
這是第一次轉型，黃欣覺得方向錯了，第二次轉型是開直營店，這是為了銷售自己打造的OEM產品。
2018年5月，在杭州西湖區文新街道，距離永輝生活百來米的位置，花樣菜場在二樓開出了一家占地麵積約300平方的生鮮便利店，商品價格高出永輝20%-30%，銷量是同區的永輝的兩三倍。
同時，花樣菜場的線上平台退出了農貿市場的業務，主要運營門店菜品。這家門店采用會員管理係統，可以運用Face ID，在老客戶進店後，該係統能夠展示出該客戶進店次數、停留時間、上次購買的產品、購買數量、偏好等數據，除此之外，門店還運用了無人結算通道等當時比較前沿的技術。
黃欣告訴鋅財經，花樣菜場線下門店在營業兩個月之後，就實現了盈虧平衡，但一大半來源於線上營收。
“把ba門men店dian選xuan在zai了le二er樓lou，盡jin管guan門men店dian的de體ti驗yan很hen好hao，但dan對dui流liu量liang的de控kong製zhi很hen不bu理li想xiang，而er且qie流liu量liang的de導dao入ru也ye存cun在zai很hen大da問wen題ti，當dang時shi做zuo到dao盈ying虧kui平ping衡heng也ye很hen不bu容rong易yi。”黃欣說。
一家店的微薄盈利，養活不了整個團隊。
一家門店的成本在150萬元左右，黃欣原先的計劃是在5-6公裏內開出3-4家店，並且大、小店穿插，大店做1公裏範圍的生意，小店做500米範圍的生意。在他的計劃裏，公司還打算出讓20%的股權融資2000萬，主要用於開店擴張。
但實際上，花樣菜場線下門店最終隻開出一家。
“自己開門店做銷售，利潤比和農貿市場合作高30%-40%，但是我們忽略了管理和流程上投入的成本。”黃欣說。
由於成本上的壓力，團隊巔峰時期的七八十人，在2018年初被壓縮到40人，而原先的自建物流團隊也轉變為使用第三方配送。
“第一輪轉型是為第二次轉型做鋪墊，但是第二次轉型過程太過於倉促，某些曆史遺留BUG也已經無法避免。”黃欣告訴鋅財經。
今年年初，花樣菜場因為利潤無法覆蓋成本，保留了十人的核心團隊探索新的方向。
在這條前途未卜的賽道上，止步的不止花樣菜場。
2017年，創立六年、並從線上開到線下的田鮮蔬菜疑資金鏈斷裂，56家門店突然關張；優菜網、誼萬家因在物流等環節上沒有社區渠道，無法解決物流成本高昂的問題而半途夭折；小農女因找不到足夠大的目標人群而兩度死亡。除此之外，死亡原因還有：用戶習慣難以培養、供應鏈難以保證、難以標準化和規模化。
而在這份生鮮電商死亡名單裏，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各種運營模式都在“互聯網買菜”折戟，他們的死亡都指向同一點——成本高、盈利難、供應鏈難做。
前置倉、O2O、大小店、用錢燒規模、次日達服務，互聯網買菜每年都有新的熱潮帶著創業者們團團轉，這條漫長的賽道，到現在都沒能跑出能夠持續盈利的商業模式。
“燒錢建立的壁壘，用燒錢可以解決。現在每年出現的新熱潮，大部分都是失敗的。所以我們開始專注於打造盈利模型。”卞寧告訴鋅財經。
本來生活在成立七年之後，第一次實現了盈利，這在行業裏並不多見。發展五年後，本來生活發現，不少同行走上“燒錢”換高增長這條路之後，最後不得不用股權融資繼續保持自己的速度。
融資、燒錢擴大規模，這意味著未來股權的動蕩，以及商業壁壘的薄弱——對手也可以輕易複製這種模式。
2016年，本來生活主動改變了自己的“燒錢基因”。“讓利潤更高。所有我們售賣的商品，都要有利潤。公司有了自己的盈利模型之後，增長才有意義。”卞寧說。
在擴大利潤這件事上，本來生活把主要精力花在供應鏈端和用戶側。
在供應鏈端采取C to M模式（根據用戶需求平台生產），通過200多個買手和供應商采購，內部通過品鑒會對商品進行末位淘汰。在用戶側，通過服務和滿足需求，繼續在流量端做用戶維護和增長。
“這是一個非常重的行業，所有的業務必須緊密地配合，才有可能有比較好的組合效應。” 卞寧說。
“命門”
美麗灣消失後，張增東卻因為這個失敗的項目積累了200個客戶，開始做起了定位中高端的生鮮生意。起初，他的模式極其簡單：在二級批發市場采購好客戶的訂單之後直接進行配送，不需要倉庫，也不需要第三方配送。
“第一個月就大概賺了三萬。”對於張增東這樣的小B商家來說，已是可觀的盈利。
能賺錢，說明這個行業不是必死無疑。在這之後，張增東認識到同城配送平台行必達，後者可為其提供配送服務及免費的打包倉庫。
在行必達的倉庫裏，張增東認識了很多做生鮮的同行，在分享客戶的同時，他還拓展了貨源。“大家微信互推共享，沒幾個月就加到了5000個好友，並且從水果拓展到了牛排、海鮮等。”2016年nian，張zhang增zeng東dong的de團tuan隊dui和he事shi業ye初chu具ju雛chu形xing，也ye在zai這zhe一yi年nian，他ta注zhu冊ce了le公gong司si，正zheng式shi創chuang辦ban吉ji鮮xian生sheng，並bing開kai通tong有you讚zan微wei商shang城cheng店dian鋪pu，作zuo為wei主zhu要yao銷xiao售shou渠qu道dao。對dui他ta而er言yan，這zhe一yi個ge轉zhuan變bian，如ru同tong擴kuo展zhan品pin類lei一yi樣yang自zi然ran。
像吉鮮生一樣的草根團隊，沒有資本加持，但卻有盒馬鮮生、OLE精品超市等不具備的優勢：不需要過多人工、場地等高昂成本，這意味著吉鮮生在保持每一單盈利的情況下，存在一定讓利空間。
“OLE超市的不少進口水果也是上海的經銷商供貨，但他們有高昂的進場費，成本很高，所以價格會更貴。”張增東說。
2017年，張增東花了一百萬裝修了一個300平方米的開放式廚房，想用於做淘寶直播，但卻發現大平台的流量隻能賣便宜的貨，支撐不起客單價。
“對於我們來說，最好的模式還是社交，讓客人成為我們的分銷合夥人，通過分享獲利。”張增東告訴鋅財經。他的目標是，當杭州做到一萬個客戶的時候，就去其他城市進行複製。
現在，吉鮮生的上遊在上海輝展果蔬市場（華東最大的進口水果集散中心），營業額達到800萬一年。
吉鮮生在做本地線上流量的時候，本來生活確定了新的路徑：開線下門店。
“用戶目前對時效的要求還是比較高的，所以需要離用戶非常近。我們認為，整個生鮮領域所有的模式都離不開開店。”卞寧說。
在卞寧看來，生鮮行業3%的線上化率，還處於市場教育的階段，因此，絕大部分客戶還是在線下。
在“500米到家”的社區概念裏，本來生活在國內擁有超過300家麵積200平方米左右的社區店。
在“互聯網買菜”的最後一公裏之前，還有供應鏈端的一萬公裏。
從菜園子進到餐桌上，農產品要經過六七個中間環節：農民-上遊組織生產者-上遊集散地-下遊集散地（一級集散地）-二級市場-飯店配送市場。
以一級批發市場為例，承擔了整個城市80%蔬菜流通的菜販子除了自己的時間成本，還需投入交通費、人工費，以及市場裏的交易服務費。
少一級環節，意味著節省了一個環節的成本，但跑通上遊卻沒那麼容易。
“農業裏，每個單品都是一個行業，玩法都不一樣，種植、收貨、存儲，以及流通方式都不一樣。”張琦告訴鋅財經。
本來生活也將供應鏈端的品控和降低損耗率作為自己盈利的“答案”之一。
“本來生活的模式很重，是自營體係，商品進的也是自己的倉。”卞寧說。本來生活建有北上廣三個大倉，在進倉之前，麵臨著產地探訪、種植改良、場地和廠家檢測、商品檢測的環節。
還沒有人找到互聯網買菜領域的製勝秘訣，但在這場嚐試裏，部分從業者們已經達成了一個共識：從單點盈利到批量複製、摸到供應鏈源頭、一個個捋順商業模型的環節。
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