企業並購中文化定輸贏

     傑克•韋爾奇說：“如果你想讓車再快10公裏，隻需要加一加馬力；而若想使車速增加1倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力
，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

　　通常文化的整合是企業並購過程中關鍵的難點，也是許多並購失敗的主要原因。文化的整合就是讓重組的各個利益單元就企業使命、願景
、價值觀達成共識，溝通一致，作為今後整合、經營的行動綱領，由它解釋

、規gui範fan重zhong組zu後hou的de新xin企qi業ye的de一yi切qie行xing為wei。如ru果guo兼jian並bing重zhong組zu企qi業ye之zhi間jian的de文wen化hua沒mei有you實shi現xian融rong合he，對dui被bei兼jian並bing企qi業ye的de文wen化hua優you勢shi沒mei有you吸xi收shou或huo保bao留liu，原yuan有you的de企qi業ye文wen化hua如ru果guo強qiang勢shi，就jiu有you可ke能neng成cheng為wei重zhong組zu後hou企qi業ye中zhong的de非fei組zu織zhi文wen化hua
，這zhe種zhong文wen化hua將jiang繼ji續xu作zuo用yong於yu被bei兼jian並bing企qi業ye原yuan有you的de組zu織zhi和he人ren群qun，從cong而er導dao致zhi重zhong組zu後hou的de企qi業ye決jue策ce不bu暢chang、理解偏差、製度執行不力
、溝通堵塞
、衝(chong)突(tu)時(shi)有(you)發(fa)生(sheng)
，無(wu)法(fa)調(tiao)動(dong)員(yuan)工(gong)的(de)積(ji)極(ji)性(xing)，人(ren)才(cai)從(cong)穩(wen)定(ding)走(zou)向(xiang)波(bo)動(dong)甚(shen)至(zhi)大(da)量(liang)流(liu)失(shi)。失(shi)去(qu)了(le)積(ji)極(ji)行(xing)為(wei)的(de)組(zu)織(zhi)和(he)人(ren)群(qun)，被(bei)兼(jian)並(bing)企(qi)業(ye)就(jiu)成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)空(kong)殼(ke)。因(yin)此(ci)，企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)整(zheng)合(he)對(dui)於(yu)兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)能(neng)否(fou)實(shi)現(xian)完(wan)全(quan)融(rong)合(he)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)。有(you)研(yan)究(jiu)表(biao)明(ming)，大(da)約(yue)80%以yi上shang的de並bing購gou失shi敗bai案an例li主zhu要yao是shi由you於yu文wen化hua整zheng合he的de失shi敗bai。表biao麵mian看kan來lai能neng夠gou帶dai來lai協xie同tong效xiao應ying的de並bing購gou及ji其qi所suo形xing成cheng的de新xin的de組zu織zhi結jie構gou，實shi際ji可ke能neng潛qian伏fu著zhe嚴yan重zhong危wei害hai雙shuang方fang和he睦mu共gong處chu
、有效合作的文化衝突。如果企業文化的衝突沒有得到有效解決並代之以形成雙方共同信奉的文化，那麼所謂規模經濟、協同效應都將無從發揮。

　　2004年，美國收購與兼並達到7770億美元
，比2003年上升了15%；歐洲收購兼並達到6620美元，同比增長7%。近jin年nian來lai
，這zhe個ge收shou購gou兼jian並bing的de上shang升sheng趨qu勢shi還hai在zai保bao持chi。其qi中zhong失shi敗bai的de案an例li大da多duo是shi因yin為wei在zai並bing購gou之zhi初chu沒mei有you進jin行xing企qi業ye文wen化hua盡jin職zhi調tiao查zha，沒mei有you解jie開kai企qi業ye文wen化hua差cha異yi的de症zheng結jie。

　　IBM公司收購通訊設備生產商Rolm公司完成之後，就急於幹涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持
，盡管意識到兩家公司在管理和文化差別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業模式。結果文化差異導致Rolm在IBM管理下業績平平，最後IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG
，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。

　　AT&T接管NCR

，二者之間的不協調除了技術方麵的差異外，管理和文化方麵的差異也是巨大的
，而且後來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權的管理模式。一些表麵性融合文化差異的方式被證明是無效的
，如利用玻璃來取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最後又不得不改回去。經過嚴重的虧損之後，AT&T最後在1997年1月將NCR按原價出售了。

　　2000年時代華納兼並美國在線，當時兩家公司加起來的規模達到1660億(yi)美(mei)元(yuan)。在(zai)兼(jian)並(bing)之(zhi)前(qian)，就(jiu)有(you)人(ren)指(zhi)出(chu)，雙(shuang)方(fang)公(gong)司(si)的(de)員(yuan)工(gong)文(wen)化(hua)不(bu)兼(jian)容(rong)
，文(wen)化(hua)融(rong)合(he)可(ke)能(neng)會(hui)出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)，需(xu)要(yao)謹(jin)慎(shen)麵(mian)對(dui)。但(dan)兩(liang)公(gong)司(si)談(tan)得(de)火(huo)熱(re)
，對(dui)文(wen)化(hua)的(de)問(wen)題(ti)不(bu)以(yi)為(wei)然(ran)，並(bing)很(hen)快(kuai)握(wo)手(shou)，完(wan)成(cheng)了(le)收(shou)購(gou)。後(hou)來(lai)，果(guo)真(zhen)出(chu)現(xian)了(le)很(hen)大(da)的(de)問(wen)題(ti)，一(yi)方(fang)是(shi)很(hen)傳(chuan)統(tong)的(de)媒(mei)體(ti)
，一(yi)方(fang)是(shi)新(xin)興(xing)的(de)網(wang)絡(luo)媒(mei)體(ti)
，在(zai)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)上(shang)有(you)很(hen)大(da)的(de)差(cha)異(yi)性(xing)。雙(shuang)方(fang)員(yuan)工(gong)互(hu)相(xiang)不(bu)認(ren)同(tong)，互(hu)相(xiang)指(zhi)責(ze)
，埋(mai)怨(yuan)，甚(shen)至(zhi)破(po)口(kou)大(da)罵(ma)。美(mei)國(guo)在(zai)線(xian)的(de)員(yuan)工(gong)指(zhi)責(ze)時(shi)代(dai)華(hua)納(na)風(feng)格(ge)慵(yong)懶(lan)，做(zuo)事(shi)被(bei)動(dong)

；時代華納則指責美國在線的員工攻擊性太強。最後，雙方不歡而散
，股東價值非但沒有如期望中那樣上升
，反而損失了2000億美元。

　　美國桂格公司（Quaker Oats）董事長威廉姆•史密斯伯格和Snapple飲料公司總裁倫納德•馬仁在1994年兩家公司合並時，堅信這次交易額達17億美元的合並諦造了雙方在人員和產品上的全新組合，將以創造巨額利潤的形式進入下一個千禧之年。但事與願違
，1997年初，桂格公司被迫卸去Snapple這個包袱，售價為3億美元
，成為90年代最不成功的巨額交易之一。失敗的原因是雙方的文化衝突。桂格公司推崇高度集中的大規模市場經營風格，而Snapple公司則秉持離奇、創業式和以經銷商為導向的風格。

　　科爾尼（A.T.Kearney）公司在1998至1999年對全球115個並購交易的調查表明，58%的並購交易未能達到最高管理層預定的價值目標，並以失望、同僚不努力工作和價值被破壞而告終。也就是說，並購的失敗概率至少是58%。著名管理學家、競爭戰略之父邁克爾•波特研究發現
，企業收購活動7年以後
，僅有45%的收購對象仍保留在收購公司內部。他認為這就是收購戰略與過程普遍失敗的證據。

　　根據KPMG1999年的研究，在增加成功合並可能性的6項(xiang)交(jiao)易(yi)前(qian)活(huo)動(dong)中(zhong)

，解(jie)決(jue)文(wen)化(hua)問(wen)題(ti)占(zhan)了(le)相(xiang)當(dang)大(da)的(de)比(bi)重(zhong)。企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)問(wen)題(ti)之(zhi)所(suo)以(yi)在(zai)兼(jian)並(bing)收(shou)購(gou)層(ceng)次(ci)占(zhan)據(ju)重(zhong)要(yao)作(zuo)用(yong)，對(dui)於(yu)兼(jian)並(bing)收(shou)購(gou)公(gong)司(si)來(lai)說(shuo)，需(xu)要(yao)思(si)考(kao)是(shi)文(wen)化(hua)整(zheng)合(he)還(hai)是(shi)文(wen)化(hua)控(kong)製(zhi)，文(wen)化(hua)控(kong)製(zhi)意(yi)味(wei)著(zhe)讓(rang)收(shou)購(gou)公(gong)司(si)的(de)文(wen)化(hua)去(qu)控(kong)製(zhi)目(mu)標(biao)公(gong)司(si)的(de)文(wen)化(hua)。文(wen)化(hua)整(zheng)合(he)必(bi)須(xu)解(jie)決(jue)是(shi)用(yong)收(shou)購(gou)公(gong)司(si)文(wen)化(hua)作(zuo)為(wei)母(mu)文(wen)化(hua)整(zheng)合(he)目(mu)標(biao)公(gong)司(si)文(wen)化(hua)
，還(hai)是(shi)將(jiang)目(mu)標(biao)公(gong)司(si)文(wen)化(hua)和(he)收(shou)購(gou)公(gong)司(si)文(wen)化(hua)作(zuo)為(wei)平(ping)等(deng)的(de)文(wen)化(hua)平(ping)台(tai)來(lai)取(qu)長(chang)補(bu)短(duan)。