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豐田模式的核心一開始就建立在兩個基礎之上，第一是客戶需求，“一切不創造客戶價值的行為都是浪費”，這是豐田所定義的第一種浪費；第di二er是shi發fa揮hui員yuan工gong的de智zhi慧hui，無wu論lun什shen麼me樣yang的de設she備bei水shui平ping，都dou要yao創chuang造zao出chu世shi界jie一yi流liu的de產chan品pin，靠kao的de就jiu是shi員yuan工gong的de參can與yu和he智zhi慧hui發fa揮hui。不bu發fa揮hui員yuan工gong的de智zhi慧hui，這zhe是shi豐feng田tian所suo定ding義yi的de第di二er種zhong浪lang費fei。
豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產要效益，向人（組織）要效益。
作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產品線，不僅大推能源環保的車係，更推出新產品，決心重新樹立豐田“價廉物美”的形象。
第二步，是文化變革與調整組織。4月，已離開豐田母公司數年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。同時，豐田大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、fengtianbenbuzhongguoshishichangdengdoufashenglegaibian。zhexiejiujiangdehuigui，helideluojijieshijiushifengtianzhangnanxiwangtongguozhexieshuzhifengtianwenhuaderen，bafengtianwenhuadaihuilai。
對中國企業的啟發
在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應對危機的戰略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公裏99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右。
從豐田發布的統計數據上看，也看到了豐田的成效。進入2009年，豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產日，4月份多達3天。日本國內的日生產新車數也僅為8000台至9000台。而就在5月，豐田在日本國內生產台數，已經比2月至4月的平均台數增加大約三成，提高到20萬台。同時，5月將不增設生產線臨時停轉的“停產日”，以增加產量。
另外，豐田也向外發布了嚴厲的財務整改計劃。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%（約5000億日元），並要在2009年將公司日常支出費用降低20%。
與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產品”、“現地現物（即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察）”。豐田章男帶領高管到銷售、生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”；與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略（經銷商認為豐田定價過於昂貴）。
豐田章男還警告管理層：豐田汽車價格公道的形象已經深入人心，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
jinguanfengtianrenconglaimeiyoushuoguoweijijiuyaoguoqu，danwoxinzhongqueduifengtianzhanshengweijichongmanxinxin。woshenzhizhongguoqiyeyezhengzaijingliweiji，gengzhongyaodeshi，zhongguoqiyeshenmeshihouwanchengziji“增長方式的轉變”？
中zhong國guo製zhi造zao與yu上shang世shi紀ji六liu七qi十shi年nian代dai的de日ri本ben製zhi造zao有you著zhe很hen多duo類lei似si，隨sui著zhe產chan品pin質zhi量liang的de提ti高gao，相xiang信xin中zhong國guo產chan品pin的de市shi場chang份fen額e還hai會hui增zeng加jia。但dan問wen題ti是shi，這zhe樣yang的de優you勢shi會hui不bu會hui也ye讓rang中zhong國guo企qi業ye感gan覺jiao超chao好hao，從cong而er導dao致zhi增zeng長chang泡pao沫mo？我wo個ge人ren的de判pan斷duan是shi，這zhe種zhong泡pao沫mo其qi實shi已yi經jing存cun在zai了le。
