劉偉師——領導力是怎樣煉成的

        “領導力培養真的是一個對人的天性扭曲的過程。”DDI大中華區總經理劉偉師回顧被培養的經曆時這樣感歎。之後，他自己又忍不住笑出聲來
，看來這個被扭曲的過程讓他很受用。

　　劉偉師永遠也不會忘記2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的頂頭上司DDI（Development Dimensions International
，美國智睿谘詢有限公司）亞太區總經理陳俐同麵前湧起一股怒氣。當時，陳俐同讓他盡快去美國總部一趟做測評。“我的第一反應就是氣憤
，已經合作3年多的上司怎麼突然懷疑起我的能力
？更何況我負責的台灣區業績一直很好，當時已經是亞太區範圍內收入最好的一個區域。”

　　2004年(nian)末(mo)，陳(chen)俐(li)同(tong)曾(zeng)經(jing)專(zhuan)程(cheng)跑(pao)到(dao)中(zhong)國(guo)台(tai)灣(wan)，詢(xun)問(wen)時(shi)任(ren)台(tai)灣(wan)總(zong)經(jing)理(li)的(de)劉(liu)偉(wei)師(shi)願(yuan)不(bu)願(yuan)意(yi)到(dao)上(shang)海(hai)工(gong)作(zuo)，出(chu)任(ren)大(da)中(zhong)華(hua)區(qu)總(zong)經(jing)理(li)。那(na)時(shi)的(de)大(da)中(zhong)華(hua)區(qu)隻(zhi)不(bu)過(guo)是(shi)十(shi)幾(ji)人(ren)的(de)小(xiao)公(gong)司(si)。考(kao)慮(lv)到(dao)陳(chen)俐(li)同(tong)對(dui)自(zi)己(ji)以(yi)前(qian)的(de)知(zhi)遇(yu)之(zhi)恩(en)，劉(liu)偉(wei)師(shi)爽(shuang)快(kuai)地(di)答(da)應(ying)了(le)。在(zai)他(ta)看(kan)來(lai)

，讓(rang)他(ta)做(zuo)測(ce)評(ping)，相(xiang)當(dang)於(yu)對(dui)他(ta)的(de)勝(sheng)任(ren)力(li)產(chan)生(sheng)了(le)懷(huai)疑(yi)
，從(cong)某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)上(shang)是(shi)不(bu)可(ke)理(li)解(jie)地(di)在(zai)否(fou)定(ding)他(ta)出(chu)任(ren)台(tai)灣(wan)公(gong)司(si)總(zong)經(jing)理(li)以(yi)來(lai)3年多的工作。

　　後來
，才知道去上海後他仍然要同時兼顧台灣公司。大中華區很快還要組建北京分公司
、成都分公司，同時管理這麼多家公司
，他能否勝任？就這樣，劉偉師坐上了飛往美國總部的飛機，接受測試。

　　在美國的測評
，劉偉師可謂連過八關。頭三關是三種針對高級管理人員的個性測試
，之後是DDI評鑒中心的領導技巧和行為測試
、360度測評，最後是三次一對一的麵談，分別和全球CEO、國際業務部的兩位最高主管。

　　作為台灣公司總經理，劉偉師隻需要管理好銷售
、市場、顧gu問wen三san大da塊kuai的de運yun營ying就jiu可ke以yi了le。新xin產chan品pin的de發fa展zhan有you新xin加jia坡po的de亞ya太tai區qu總zong部bu負fu責ze，用yong不bu著zhe他ta去qu考kao慮lv美mei國guo總zong部bu推tui出chu的de新xin產chan品pin在zai兩liang年nian後hou會hui給gei自zi己ji的de區qu域yu帶dai來lai影ying響xiang
、影響怎樣；作為台灣總經理，他也不用規劃未來的人才戰略
，考慮團隊組建問題……

　　然ran而er
，這zhe些xie問wen題ti在zai他ta擔dan任ren大da中zhong華hua區qu總zong經jing理li後hou便bian成cheng為wei他ta必bi須xu應ying對dui的de挑tiao戰zhan。為wei此ci
，公gong司si在zai評ping鑒jian中zhong心xin利li用yong成cheng型xing的de模mo型xing
，以yi虛xu擬ni公gong司si模mo擬ni出chu劉liu偉wei師shi將jiang來lai在zai大da中zhong華hua區qu可ke能neng遭zao遇yu的de一yi些xie挑tiao戰zhan，觀guan測ce他ta的de反fan應ying和he行xing為wei。通tong過guo這zhe種zhong領ling導dao技ji巧qiao和he行xing為wei的de測ce試shi評ping測ce出chu他ta是shi否fou有you潛qian力li在zai未wei來lai勝sheng任ren新xin的de崗gang位wei。“對企業而言，最佳的接班人培養對象是那些既具備一定的領導技巧、個性上又喜歡這些挑戰的人。”比如，在戰略變革期戰略決策力非常關鍵。那些個性上好奇心很強、謹慎度又居中的候選人便是最理想的選拔對象。好奇心不夠強、謹慎度過強，容易丟失戰略機遇；好奇心夠強、謹慎度過弱，則戰略決策的準確度會過低。

　　所有測評最終都要回答一個問題：在未來應對大中華區的各種挑戰時
，劉偉師會變成什麼樣子？

　　測評結束後
，劉偉師獲得了較高的評價
，3geyuezhihoutazoumashangren
，churendazhonghuaquzongjingli。jinguanzoushanglexindegangwei

，dangongsiduitadejiebanrenpeiyangjihuabingmeiyoujiucigaoyiduanluo。gongsimeinianweitatigongliangdaosantiandejizhongshouxunjihui；另外，還為他指定了教練和導師，教練是他的頂頭上司，導師則是他上司的上司。

　　教jiao練lian培pei訓xun他ta的de方fang式shi是shi幹gan中zhong學xue，因yin為wei是shi直zhi接jie的de上shang下xia級ji關guan係xi，可ke以yi隨sui時shi和he他ta溝gou通tong遇yu到dao的de各ge種zhong運yun營ying問wen題ti，比bi如ru大da中zhong華hua區qu的de薪xin酬chou體ti係xi該gai如ru何he設she計ji等deng。讓rang他ta在zai討tao論lun、解決實際工作問題的過程中得到培養。

　　比(bi)劉(liu)偉(wei)師(shi)高(gao)兩(liang)級(ji)的(de)導(dao)師(shi)則(ze)遠(yuan)在(zai)美(mei)國(guo)。每(mei)個(ge)月(yue)這(zhe)位(wei)導(dao)師(shi)都(dou)會(hui)抽(chou)出(chu)一(yi)個(ge)小(xiao)時(shi)的(de)時(shi)間(jian)和(he)劉(liu)偉(wei)師(shi)進(jin)行(xing)電(dian)話(hua)溝(gou)通(tong)
，討(tao)論(lun)的(de)主(zhu)題(ti)相(xiang)對(dui)更(geng)加(jia)聚(ju)焦(jiao)，即(ji)劉(liu)偉(wei)師(shi)在(zai)未(wei)來(lai)兩(liang)三(san)年(nian)裏(li)的(de)發(fa)展(zhan)規(gui)劃(hua)。這(zhe)個(ge)規(gui)劃(hua)是(shi)根(gen)據(ju)劉(liu)偉(wei)師(shi)上(shang)任(ren)前(qian)在(zai)美(mei)國(guo)測(ce)評(ping)的(de)結(jie)果(guo)，結(jie)合(he)他(ta)個(ge)人(ren)的(de)發(fa)展(zhan)意(yi)願(yuan)和(he)公(gong)司(si)對(dui)他(ta)的(de)期(qi)望(wang)製(zhi)定(ding)出(chu)的(de)。劉(liu)偉(wei)師(shi)可(ke)以(yi)充(chong)分(fen)利(li)用(yong)這(zhe)一(yi)個(ge)小(xiao)時(shi)的(de)時(shi)間(jian)和(he)自(zi)己(ji)的(de)導(dao)師(shi)深(shen)入(ru)探(tan)討(tao)他(ta)在(zai)落(luo)實(shi)發(fa)展(zhan)規(gui)劃(hua)中(zhong)遭(zao)遇(yu)的(de)問(wen)題(ti)，導(dao)師(shi)會(hui)給(gei)出(chu)建(jian)議(yi)，必(bi)要(yao)時(shi)還(hai)會(hui)為(wei)他(ta)提(ti)供(gong)總(zong)部(bu)那(na)邊(bian)相(xiang)關(guan)專(zhuan)家(jia)的(de)支(zhi)持(chi)。

　　無論教練還是導師，劉偉師的表現會直接影響到他們的績效考評。

　　每年的4～6月份
，DDI的全球董事長兼CEO威廉。白翰姆（William C. Byham）都會著手進行一件事情，“刁難”分散在全球各地的公司人才庫裏的高潛質人才。他會將懸疑未決的難題列出來，讓HR相關負責人將全球範圍內的高潛質人才全部召集起來，以行動學習（Action Learning）的方式給所有問題提出解決方案。高潛質人才被分成若幹個小組

，一個小組負責一個問題

，在四五個月內給出解決方案。

　　行動學習是由英國管理學家瑞格。雷凡斯創造的。它不同於一般公司裏的突擊隊，而是更強調在解決問題的同時獲得學習、成長。在瑞格。雷凡斯看來，“經(jing)理(li)人(ren)的(de)最(zui)佳(jia)學(xue)習(xi)環(huan)境(jing)，是(shi)在(zai)團(tuan)體(ti)中(zhong)針(zhen)對(dui)實(shi)際(ji)的(de)問(wen)題(ti)研(yan)究(jiu)對(dui)策(ce)，而(er)不(bu)是(shi)從(cong)傳(chuan)統(tong)的(de)課(ke)堂(tang)教(jiao)學(xue)中(zhong)學(xue)習(xi)。行(xing)動(dong)學(xue)習(xi)能(neng)讓(rang)學(xue)習(xi)團(tuan)體(ti)一(yi)邊(bian)學(xue)習(xi)，一(yi)邊(bian)完(wan)成(cheng)有(you)意(yi)義(yi)的(de)工(gong)作(zuo)。”