企業並購後人力資源的整合管理

    並購是企業擴大規模

、增zeng強qiang競jing爭zheng實shi力li的de重zhong要yao手shou段duan
，如ru果guo企qi業ye完wan全quan出chu於yu市shi場chang行xing為wei，並bing購gou的de目mu的de就jiu是shi通tong過guo並bing購gou產chan生sheng的de協xie同tong效xiao應ying實shi現xian財cai富fu與yu價jia值zhi的de增zeng加jia。所suo謂wei協xie同tong效xiao應ying就jiu是shi通tong常chang所suo說shuo的de1+1>2xiaoying，jibinggouhouqiyeshengchanjingyinghuodongdezhengtixiaoyidayubinggouqianlianggeduliqiyedexiaoyingzhihe。duiyubinggoudeqiyelaishuo
，binggoufashengfalvxiaolihou
，gaixiangbinggouhuodongjigaoyiduanluo。danzhebingbubaozhengbinggouqiyebiranchanshengxietongxiaoying
，qiyezhiyouzaibinggouhoujiaqiangziyuanzhenghe

，youqishirenliziyuanzhenghe，caiyoukenengchenggong。

　一、企業並購後人力資源整合管理的重要性

　我們先看兩則案例：

　案例1：1987年，台灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司
，但此後3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司隻好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出chu現xian了le故gu障zhang。無wu論lun收shou購gou前qian後hou
，康kang點dian公gong司si均jun發fa生sheng了le人ren才cai斷duan層ceng危wei機ji，而er宏hong基ji公gong司si又you缺que乏fa國guo際ji企qi業ye管guan理li人ren才cai，無wu法fa派pai員yuan填tian補bu此ci成cheng長chang的de缺que口kou，另ling上shang康kang點dian公gong司si研yan究jiu人ren員yuan流liu失shi嚴yan重zhong，無wu奈nai
，宏hong基ji被bei迫po宣xuan告gao並bing購gou失shi敗bai。

　案例2：1998年9月
，合肥榮事達集團公司正式兼並重慶洗衣機總廠。經過不到兩年的經營
，在重慶地區
，兩家的“榮事達”與“三峽”品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益於兼並後榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼並之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團隻派3人出任公司副總經理、總zong工gong程cheng師shi和he財cai務wu總zong監jian助zhu理li。並bing決jue定ding把ba當dang年nian利li潤run用yong於yu增zeng加jia員yuan工gong工gong資zi和he獎jiang勵li管guan理li者zhe。一yi段duan時shi期qi後hou
，組zu建jian了le新xin班ban子zi，並bing由you新xin班ban子zi對dui公gong司si進jin行xing管guan理li和he機ji構gou改gai革ge

，新xin機ji構gou將jiang原yuan來lai的de16個處室、3個車間調整為6處1室

、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

　現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源
，尤其是管理人員、jishurenyuanheshuliangongren。qiyebinggouzhong，ruhezhenghebinggoushuangfangderencaishibinggouqiyesuoyaojiejuedeshouyaoketi。duibiliangzeqiyebinggoudechengbaianli，womenkeyishuo，qiyebinggoushifouzhenzhengchenggongzaihendachengdushangqujueyunengfouyouxiaodizhengheshuangfangqiyederenliziyuan。

　二、企業並購後人力資源整合管理的實施

　(一) 界麵領導小組

　binggouhou，shuangfangguanlihenrongyigouzhudiyi
，jichuxianlesuoweidejiemianwenti。zhezhongwentidechuxianxuyaoshougouqiyedegaocengguanlizhejubeiyourenxingdeheqifashidelingdaoyishu。ruguojiemiandechuliguoyucaolv
，quefaquanwei，lianggeqiyedecaozuoguanlizhe“在桌子上打架”
，結果必然是部門之間矛盾重重。因此
，並購企業需要單獨組建一個界麵領導小組。

　小組成員由兼並企業選派的主持工作的管理人員
、部分被兼並企業員工以及從社會上聘請的企業人事管理專家組成。該執行機構直接向兼並企業的最高管理層負責，組織、策ce劃hua和he領ling導dao人ren力li資zi源yuan整zheng合he管guan理li的de全quan部bu運yun作zuo過guo程cheng。對dui其qi職zhi責ze權quan力li範fan圍wei給gei予yu明ming確que界jie定ding，以yi便bian今jin後hou開kai展zhan工gong作zuo。當dang人ren力li資zi源yuan整zheng合he管guan理li全quan部bu完wan成cheng以yi後hou，這zhe一yi執zhi行xing機ji構gou即ji宣xuan告gao解jie散san。

　(二) 穩定人力資源政策

　並(bing)購(gou)後(hou)被(bei)並(bing)購(gou)企(qi)業(ye)常(chang)常(chang)出(chu)現(xian)人(ren)才(cai)流(liu)失(shi)現(xian)象(xiang)。這(zhe)主(zhu)要(yao)是(shi)因(yin)為(wei)某(mou)些(xie)人(ren)員(yuan)擔(dan)心(xin)新(xin)環(huan)境(jing)下(xia)的(de)適(shi)應(ying)性(xing)問(wen)題(ti)，以(yi)向(xiang)外(wai)流(liu)動(dong)來(lai)躲(duo)避(bi)因(yin)兩(liang)種(zhong)企(qi)業(ye)製(zhi)度(du)在(zai)整(zheng)合(he)時(shi)產(chan)生(sheng)的(de)摩(mo)擦(ca)而(er)引(yin)起(qi)的(de)對(dui)抗(kang)。經(jing)營(ying)不(bu)善(shan)的(de)被(bei)並(bing)購(gou)企(qi)業(ye)在(zai)控(kong)製(zhi)權(quan)轉(zhuan)移(yi)後(hou)
，可(ke)能(neng)使(shi)其(qi)部(bu)分(fen)員(yuan)工(gong)產(chan)生(sheng)消(xiao)極(ji)的(de)或(huo)不(bu)正(zheng)確(que)的(de)心(xin)理(li)預(yu)期(qi)

，管(guan)理(li)者(zhe)擔(dan)心(xin)收(shou)購(gou)後(hou)公(gong)司(si)的(de)補(bu)償(chang)會(hui)減(jian)少(shao)
、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等於宣告並購的破產。所以留住人才、穩定人才從而整合人才以減少因並購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

　1
、並購企業要明確對人才的態度。

　binggouqiyeduirencaidetaidujianghuiyingxiangmubiaoqiyezhiyuandequliu。ruguobinggouqiyezhongshirenliziyuanguanli，mubiaoqiyerenyuanjianghuiganjiaodaojixufazhanjihuidecunzai
，ziranyuanyiliuren。rongshidajituangongsijianbingzhongqingxiyijizongchanghou，xuangaobujianrenyuan、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領導職位

，該政策就是一種有效措施。既實現了平滑過渡又留住了關鍵人才。

　2、並購企業還應采取實質性的激勵措施。

　ruoyougenghaoderenyongtiaojian，mubiaoqiyerencaibiranyuanyiliuren。yinci，xiangxiderencailiurenjilicuoshi，changchangchengweishougouxieshangzhong，binggoushuangfangbingzhudejiaodian。rongshidajianbingzhongqingxiyijizongshi，jiujuedingbadangnianlirunyongyuzengjiayuangonggongzihejiangliguanlizhe。zheyicuoshibujinliuzhulerencai
，haijifalesuoyouzaizhizhigongdejijixingdegexinjingshen，youxiaodikaifalechendingderenliziyuan。

　(三) 主管人員的選派

　並購企業對被並購企業實現有效控製的最直接、最zui可ke靠kao的de辦ban法fa
，就jiu是shi從cong本ben企qi業ye選xuan派pai既ji具ju有you專zhuan業ye經jing營ying管guan理li才cai能neng又you忠zhong誠cheng於yu最zui高gao管guan理li層ceng的de管guan理li人ren員yuan，前qian往wang被bei並bing購gou企qi業ye擔dan任ren主zhu管guan。這zhe要yao求qiu被bei選xuan派pai的de人ren員yuan具ju有you較jiao高gao管guan理li素su質zhi，能neng取qu得de各ge方fang麵mian信xin任ren。否fou則ze會hui給gei被bei並bing購gou企qi業ye的de經jing營ying管guan理li帶dai來lai許xu多duo不bu良liang後hou果guo，比bi如ru
，企qi業ye原yuan有you人ren才cai流liu失shi
，固gu定ding客ke戶hu關guan係xi減jian少shao等deng。

　在zai跨kua行xing業ye並bing購gou的de情qing況kuang下xia
，如ru果guo並bing購gou方fang對dui被bei並bing購gou企qi業ye的de業ye務wu不bu很hen熟shu悉xi，並bing購gou方fang也ye可ke以yi考kao慮lv留liu用yong原yuan企qi業ye主zhu管guan，而er通tong過guo各ge種zhong報bao表biao及ji時shi掌zhang握wo該gai組zu織zhi的de經jing營ying狀zhuang況kuang
，進jin行xing間jian接jie的de控kong製zhi。

　要注意的是選派人員到目標企業作主管
，不應在並購後立即實施，應有一個適應性過渡期。案例2中的榮事達，開始隻派了3人出任目標企業的副總經理、總工程師和財務總監助理，並未派出主管。這也是榮事達成功並購的一個因素。

　(四) 加強溝通

　在zai留liu住zhu目mu標biao企qi業ye員yuan工gong後hou，並bing購gou企qi業ye應ying考kao慮lv加jia強qiang並bing購gou雙shuang方fang員yuan工gong的de溝gou通tong與yu交jiao流liu。並bing購gou後hou雙shuang方fang的de員yuan工gong都dou會hui有you一yi些xie顧gu慮lv，如ru並bing購gou企qi業ye員yuan工gong怕pa推tui動dong原yuan有you位wei置zhi的de情qing緒xu

，目mu標biao企qi業ye員yuan工gong怕pa受shou歧qi視shi，當dang“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

　為了避免員工抗拒收購，並購企業應安排一係列員工溝通會議，讓員工清楚整個並購的大致情形
，如股權的變化
、未(wei)來(lai)的(de)經(jing)營(ying)方(fang)向(xiang)等(deng)。事(shi)實(shi)上(shang)，要(yao)發(fa)揮(hui)相(xiang)互(hu)整(zheng)合(he)效(xiao)果(guo)，一(yi)定(ding)要(yao)對(dui)其(qi)內(nei)部(bu)人(ren)員(yuan)的(de)特(te)性(xing)有(you)相(xiang)當(dang)的(de)了(le)解(jie)，並(bing)取(qu)得(de)他(ta)們(men)的(de)認(ren)同(tong)。對(dui)於(yu)可(ke)用(yong)之(zhi)才(cai)
，應(ying)賦(fu)予(yu)比(bi)以(yi)前(qian)更(geng)重(zhong)的(de)職(zhi)責(ze)。

　(五) 在充分的溝通並了解目標企業的人力資源狀況後
，並購企業可製定原有人員的留任政策，調整人員，以提高經營績效。

　但在並購完成後不要急於調整


，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定ding人ren員yuan，並bing通tong過guo考kao核he，適shi才cai適shi所suo。這zhe種zhong方fang法fa既ji能neng充chong分fen發fa揮hui優you秀xiu人ren才cai的de能neng量liang與yu作zuo用yong
，又you能neng增zeng強qiang職zhi工gong的de競jing爭zheng意yi識shi與yu緊jin迫po感gan，進jin而er挖wa掘jue人ren力li資zi源yuan潛qian能neng，實shi現xian並bing購gou雙shuang方fang技ji術shu人ren員yuan和he管guan理li人ren員yuan的de優you化hua組zu織zhi。在zai並bing購gou後hou的de人ren力li資zi源yuan整zheng合he方fang麵mian，案an例li2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典範就是太原剛玉集團並購太原市砂布廠案。並購後，剛玉集團實施了“平滑過渡、競爭上崗、擇擾錄用”defangfa，jituanlingdaoqinzidaoshabuchangyuyuangongjinxinggoutongjiaoliu。zaiduishabuchangrenliziyuanzhuangkuangjinxingfenxihou，tiaozhenglezhinengkeshi，tongguokaohezhongxinquedinglelingdaobanziheguanlirenyuan

，shishabuchanghenkuaiqisihuisheng。

　如ru果guo說shuo人ren力li資zi源yuan管guan理li現xian代dai企qi業ye管guan理li構gou築zhu企qi業ye核he心xin競jing爭zheng力li的de關guan鍵jian的de話hua
，並bing購gou後hou的de人ren力li資zi源yuan整zheng合he管guan理li則ze是shi企qi業ye並bing購gou成cheng敗bai的de關guan鍵jian所suo在zai。當dang然ran
，企qi業ye並bing購gou後hou的de管guan理li是shi個ge複fu雜za過guo程cheng，有you效xiao的de人ren力li資zi源yuan整zheng合he管guan理li又you並bing不bu必bi然ran保bao證zheng企qi業ye並bing購gou能neng成cheng功gong;但無效的人力資源整合管理必然導致並購失敗。