如何控製企業的複雜性成本

    位於達拉斯的喬治谘詢集團(GeorgeGroupConsulting)戰勝複雜性項目的客戶總監斯蒂芬·威爾森(StephenWilson)說，不要首先考慮GAAP會計標準。作為《戰勝複雜性》一書(麥格羅-希爾國際出版公司，2004)的作者之一，威爾森表示：“標準會計準則……無法讓你明確了解公司中創造價值的部分在哪。”

　威wei爾er森sen和he其qi他ta專zhuan家jia認ren為wei，要yao確que定ding與yu創chuang新xin有you關guan的de複fu雜za性xing的de財cai務wu影ying響xiang，首shou先xian要yao認ren真zhen研yan究jiu現xian有you的de業ye務wu流liu程cheng
，了le解jie流liu程cheng中zhong每mei個ge步bu驟zhou的de實shi際ji成cheng本ben和he價jia值zhi——從產生想法到產品研發、製造、營銷和顧客支持及其他後勤工作。這樣你才能對公司產品創造的真正價值以及隱含的複雜性成本有一個充分的認識。

　威爾森說，這種“價值流”fenxijieshilebutongliuchengbuzhoudezhenzhengchengben。chuantongdecaiwufenxiwangwangburongyifaxianzhexiechengbenhuozhewufazhengquegujizhexiechengben。daduoshugongsijinxingchengbenyanjiushi，huigenjujutideshichangquyuduichanpinjinxinghuafen。liru，yijiafuzhuangzhizaoshanghuicaiyong“市場細分”的方法

，按照兒童服裝
、男士服裝和女士服裝等產品類別對成本進行分配。威爾森表示
，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產品是如何及何時產生成本和消耗時間的”。他說，這給致力於創新的公司帶來了另一個優勢：“它能幫你明確你的固有優勢在哪。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自於1/5的產品
，並不是什麼稀罕事。(利潤的經濟學定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。)

　通過這種先進的分析工具
，公司還能夠準確找出那些效率高
、具有內在優勢且代表著創新機遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優勢的絕佳方法。如果你[在某個流程中]的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方麵越是發展(推出新產品)，你的競爭對手越是試著超越你
，他們就會敗得越慘，因為他們並沒有這種優勢。”

　此(ci)類(lei)分(fen)析(xi)還(hai)能(neng)幫(bang)助(zhu)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)瞄(miao)準(zhun)那(na)些(xie)成(cheng)本(ben)提(ti)高(gao)的(de)流(liu)程(cheng)
，無(wu)論(lun)其(qi)成(cheng)本(ben)的(de)提(ti)高(gao)是(shi)為(wei)了(le)自(zi)身(shen)的(de)完(wan)善(shan)，還(hai)是(shi)為(wei)了(le)進(jin)行(xing)重(zhong)大(da)決(jue)策(ce)，比(bi)如(ru)是(shi)否(fou)應(ying)該(gai)保(bao)留(liu)某(mou)高(gao)成(cheng)本(ben)的(de)產(chan)品(pin)或(huo)服(fu)務(wu)。威(wei)爾(er)森(sen)說(shuo)：“我可能會發現，如果我把顧客從產品A吸引到產品B，我的總體顧客服務時間將減少30%。”為了實現這種顧客的轉移
，公司常常會停止生產老產品，並引導顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經過改進的新”產品。

　豎井模式

　喬治集團的高級副總裁馬特·雷利(MattReilly)說(shuo)
，複(fu)雜(za)性(xing)的(de)影(ying)響(xiang)常(chang)常(chang)未(wei)被(bei)發(fa)現(xian)的(de)原(yuan)因(yin)是(shi)，公(gong)司(si)內(nei)部(bu)已(yi)經(jing)分(fen)裂(lie)，各(ge)自(zi)為(wei)政(zheng)，因(yin)此(ci)無(wu)法(fa)理(li)解(jie)價(jia)值(zhi)流(liu)的(de)概(gai)念(nian)。公(gong)司(si)內(nei)部(bu)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)和(he)其(qi)他(ta)部(bu)門(men)之(zhi)間(jian)的(de)脫(tuo)節(jie)在(zai)大(da)公(gong)司(si)可(ke)能(neng)尤(you)為(wei)嚴(yan)重(zhong)，主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)大(da)公(gong)司(si)的(de)內(nei)部(bu)往(wang)往(wang)更(geng)為(wei)分(fen)裂(lie)。他(ta)說(shuo)：“如果你留意產品在公司價值流中的發展，就會發現成本和盈利性與真正的研發、製造和交付成本截然不同。”他指出
，公司通常是利用標準會計成本來衡量生產成本的。

　雷利描述了一個在許多公司內實際發生的典型運作模式：“營銷部門製定了商業計劃
，把它扔給研發部門進行研發。研發部門製作出試驗品後便扔給生產部進行生產。

　之後生產部又把產品扔給銷售部進行銷售。”每個部門都有自己的領域，不願意承認自己對上遊或下遊價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是“運營上的問題”，或把責任推卸給產品研發部。

　雷利在向一家工業品公司提供谘詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認為自己的一項新產品是市場所需的
，但一直無法付諸實施。他說：“tamengenjugukedexuqiushejilezhejianchanpin。yanfabumenkaifachuzhexiangchanpinhou，bianbatajiaogeishengchanbu。danshishengchanbufeijinjiuniuerhuzhilidaguimoshengchanchulaidechanpinqueyuxiaoshourenyuanzhiqianxiaoshoudeyangpinbutaiyiyang。”

　雷利發現創新出來的產品與最後上市的產品之間有“巨大的脫節”。他說
，公司非但沒有實現占領大部分市場份額的預期
，反而隻獲得了“極少量的市場份額，原因就是他們未能將創新的成果付諸實踐”。

　雷利進行了價值流分析後表示，隻要解決這些問題，公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我(wo)們(men)對(dui)價(jia)值(zhi)流(liu)進(jin)行(xing)了(le)分(fen)割(ge)，幫(bang)助(zhu)他(ta)們(men)以(yi)一(yi)種(zhong)特(te)定(ding)的(de)方(fang)式(shi)生(sheng)產(chan)新(xin)產(chan)品(pin)
，並(bing)以(yi)另(ling)一(yi)種(zhong)方(fang)式(shi)製(zhi)造(zao)舊(jiu)產(chan)品(pin)。之(zhi)後(hou)他(ta)們(men)成(cheng)功(gong)地(di)將(jiang)創(chuang)新(xin)成(cheng)果(guo)付(fu)諸(zhu)實(shi)踐(jian)。雖(sui)然(ran)沒(mei)有(you)完(wan)全(quan)抓(zhua)住(zhu)機(ji)遇(yu)，但(dan)是(shi)該(gai)公(gong)司(si)還(hai)是(shi)獲(huo)得(de)了(le)大(da)部(bu)分(fen)收(shou)益(yi)。