全國
手機版|
關注公眾號|
下載手機APP
目(mu)前(qian)我(wo)國(guo)工(gong)程(cheng)機(ji)械(xie)企(qi)業(ye)多(duo)足(zu)鼎(ding)立(li)，各(ge)具(ju)特(te)色(se)。柳(liu)工(gong)的(de)鬥(dou)誌(zhi)，中(zhong)聯(lian)重(zhong)科(ke)的(de)儒(ru)雅(ya)，三(san)一(yi)集(ji)團(tuan)的(de)激(ji)情(qing)，山(shan)河(he)智(zhi)能(neng)的(de)學(xue)問(wen)，徐(xu)工(gong)集(ji)團(tuan)的(de)沉(chen)穩(wen)，杭(hang)州(zhou)叉(cha)車(che)的(de)改(gai)革(ge)，安(an)徽(hui)叉(cha)車(che)的(de)智(zhi)慧(hui)，山(shan)東(dong)山(shan)推(tui)的(de)勤(qin)奮(fen)。
哪一種才是中國工程機械發展的最優方向？
“安叉模式”
在安徽，一種名叫“高爐家酒”的酒幾乎家喻戶曉，打開酒盒，內有“金蛋”一枚，敲碎之，能得1元至50元鈔票一張。
麵值多少，僅憑運氣。
安徽的另一品牌———安徽合力叉車，其成功也多少與“運氣”相關。
上世紀90年代初，安叉決定大舉進軍零部件製造。這在當時絕大多數人看來，是一個極其瘋狂和危險的做法。“大而全”的模式是之前很多國有企業走過的老路，失敗者比比皆是。
但安叉人頂住了壓力，他們要用智慧和努力，證明老模式同樣可以成功和輝煌。
其實，安叉人也不得不這麼做，“滬港退機”事件是他們心中永遠的痛。
當安叉人躊躇滿誌地把第一批合力叉車送上漂洋過海的輪船，最終卻得到了退貨的結局。分解檢查，問題出在零部件上。
這(zhe)讓(rang)安(an)叉(cha)人(ren)下(xia)定(ding)決(jue)心(xin)，把(ba)關(guan)鍵(jian)零(ling)部(bu)件(jian)的(de)製(zhi)造(zao)調(tiao)整(zheng)為(wei)企(qi)業(ye)的(de)支(zhi)柱(zhu)產(chan)品(pin)。利(li)用(yong)國(guo)有(you)企(qi)業(ye)兼(jian)並(bing)重(zhong)組(zu)的(de)契(qi)機(ji)，安(an)叉(cha)在(zai)全(quan)國(guo)範(fan)圍(wei)內(nei)整(zheng)合(he)叉(cha)車(che)零(ling)部(bu)件(jian)生(sheng)產(chan)資(zi)源(yuan)，掌(zhang)握(wo)了(le)關(guan)鍵(jian)部(bu)件(jian)自(zi)主(zhu)生(sheng)產(chan)的(de)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)。
經過多年努力，安叉的關鍵零部件不僅滿足了自身發展需要，還成為國際知名品牌配套。山東山推亦是如此。
shantuibangongdashapangjinaizheshantuixiaosonghezigongsi，shantuixiangbixiaosong，tuitujizaiguojishangdexiaoliangzhengrushantuidelouyiyang，bixiaosonggenggaoyichou。zaishantuigongyeyuanli，jihunengzhaodaoshengchantuitujidesuoyoulingbujian。zhengshiyouyuruciqiangdadezhichi，shantuituitujizaijishuhanlianghedunweishanglvchuangxingao。
所以，“安叉模式”、“山推模式”的成功不僅是運氣帶來的成功，更是環境所逼下，安叉人、山推人前瞻性的成功。
但正如中國工程機械工業協會副秘書長王琳所說：“大而全”是企業在關鍵零部件建設薄弱之下不得以而為之，綜觀國際知名品牌，大而全並不是現代工程機械企業的發展方向。
杭叉改製
在轟隆隆的杭叉裝配車間裏，46歲的邱師傅正在奮力工作。
一扳手下去，一顆螺絲帽牢牢鎖在了鋼板上。邱師傅擦去額頭的汗水，笑得燦爛。
“我是在為自己工作，當然要賣力些。”邱師傅說，他所指的是自己擁有杭叉63000股股份，每年分紅都有1萬至2萬元。
“現在每股在7元左右，希望盡快上市。”邱師傅樂嗬嗬地說道：“你說我工作能不積極嗎？”這一切，都源於杭州叉車改製。2000年，在杭州“靚女先嫁”政策背景下，杭叉完成了第一次改製———把國有企業整體改製為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的有限公司。
其實，當時所謂“靚女”的杭叉，上年度幾乎毫無利潤可言，走到了生死十字路口。
通(tong)過(guo)改(gai)製(zhi)，持(chi)股(gu)職(zhi)工(gong)真(zhen)正(zheng)成(cheng)了(le)企(qi)業(ye)的(de)主(zhu)人(ren)。讓(rang)杭(hang)叉(cha)董(dong)事(shi)長(chang)戴(dai)東(dong)輝(hui)難(nan)忘(wang)的(de)是(shi)，以(yi)前(qian)企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)好(hao)壞(huai)都(dou)是(shi)公(gong)司(si)領(ling)導(dao)層(ceng)擔(dan)憂(you)的(de)事(shi)，如(ru)今(jin)，企(qi)業(ye)一(yi)旦(dan)提(ti)貨(huo)量(liang)減(jian)少(shao)，普(pu)通(tong)員(yuan)工(gong)都(dou)會(hui)主(zhu)動(dong)來(lai)詢(xun)問(wen)原(yuan)因(yin)。
正是在這樣的背景下，短短8年，杭叉銷售量增加了16.8倍，銷售收入增加18.9倍，利潤增加了125.2倍，員工平均收入增加了近4倍。
民營的力量
2008年2月29日，三一集團決定獎勵數名“過百億三一功臣”，其中，對原三一集團副總經理李冰獎勵3500萬元。
很多人說：三一又在炒作。但敢於如此不惜血本“炒作”的，也隻有三一。
在外界看來，三一是個高調的企業。在三一人看來，這樣的評價並不為過。但是，三一的高調不僅限於宣傳，培養和“籠絡”人才是三一一貫的高調之舉，也是創新之舉。
在三一，從事科技活動的人員有4821人，研發人員2800人，享受政府津貼和國務院特殊津貼的分別為5人和2人。
三一在實施人才戰略過程時，業內鄙夷聲不斷，因為三一的人才除大部分自己培養外，一部分是“挖牆腳”所獲。
可(ke)在(zai)人(ren)才(cai)頻(pin)繁(fan)流(liu)動(dong)的(de)市(shi)場(chang)經(jing)濟(ji)條(tiao)件(jian)下(xia)，如(ru)何(he)積(ji)聚(ju)人(ren)才(cai)是(shi)大(da)企(qi)業(ye)所(suo)必(bi)須(xu)認(ren)真(zhen)解(jie)決(jue)的(de)課(ke)題(ti)，在(zai)這(zhe)一(yi)點(dian)上(shang)，三(san)一(yi)似(si)乎(hu)無(wu)過(guo)。而(er)從(cong)另(ling)一(yi)點(dian)上(shang)看(kan)，截(jie)至(zhi)2008年3月15日，三一集團共申請專利710項，累計授權專利446項，其中發明專利149項，國際專利27項等成就，三一是成功的。
sanyijituanfuzongcaihezhenlinshuo，sanyizhisuoyirucichenggong，shiyinweisanyishiminyingqiye。zhezhonglinghuodejizhi，rangsanyirenganweitarensuobuganwei，nengweitarensuobunengwei。
徐工往哪走
徐工的目標不僅僅是做穩國內工程機械老大哥的位置，國際上，它也要與卡特彼勒、小鬆等知名品牌爭一席之地。
徐工可以做到，但為了更快地做到，徐工需要一把“火候”———一個外資合作者。
凱雷，依然是一個很好的選擇。但徐工的眼光，不會隻停留在凱雷身上。
“我們需要伴侶，陪伴我們走出國門、更好地開拓海外市場的伴侶。”徐工集團董事長王民表示，這是一個爭議已久，急需解決的問題。
在中國工程機械行業，徐工是做得最大、最成功的一個企業。業內素有“北徐州南長沙”的說法，但長沙包括中聯、三一、山河智能三家的銷售總額，都不及徐工一家。其重要性可見一斑。也正是基於此，徐工的改革改製備受矚目。
“可以肯定的是，徐工必須改革。”zheshiwangmindeyuanhua，yeshixuzhoushiweimoulingdaoduibenbaojizhedeyuanhua。zaixuzhoushichangbangonghuijiyaozhong，youyitiaoneirongjiushibangzhuxugongjianlixianjindejilijizhi，baokuoguquanfangmiandeshezhi。
“我希望有國外產業資本進入徐工，但有一點是必須的：徐工控股。”王民說，徐工需要一個戰略合作夥伴，拉長徐工的價值鏈，使其增值。
雖然沒有經常把愛國主義掛在嘴上，但徐工人的愛國情懷不容別人懷疑，保護民族產業和品牌，是徐工將來運用外資的前提和基礎。
