樂收生意寶訊：可口可樂
、康師傅、統一、百威為什麼集體“入坑”，自建B2B
？

原標題：可口可樂、康師傅、統一、百威為什麼集體“入坑”，自建B2B？

樂收生意寶訊：可口可樂、康師傅、統一、百威為什麼集體“入坑”
，自建B2B？

前幾天，驚聞惠下單被蒙牛收購的消息
，雖然後續蒙牛方麵否認，但是這件事卻引發了行業的大討論。

近兩年品牌商自建 B2B 的聲音
，不絕於耳，比如海天推出小康買買，百威推出了贏銷+，中糧可口推出了可樂 Go，統一推出了e商城，康師傅推出了師傅通等等，其他品牌也都在紛紛規劃自建B2B 平台。

和一些品牌商朋友聊起來自建B2B的原因，其中顧慮最大的是：來lai自zi於yu平ping台tai做zuo大da的de趨qu勢shi勢shi不bu可ke擋dang
，銷xiao量liang太tai大da就jiu會hui出chu現xian店dian大da欺qi客ke的de現xian象xiang，看kan看kan這zhe些xie年nian大da賣mai場chang對dui品pin牌pai商shang的de盤pan剝bo，就jiu可ke略lve見jian一yi二er，這zhe是shi所suo有you品pin牌pai商shang最zui不bu想xiang看kan到dao的de結jie果guo。

另外，如果交易數據泄露
，被競爭對手所利用
，市場價格的不可控
，擾亂市場價格等等多重因素都是讓品牌商自建的動力。

同時品牌商自身的渠道分銷數字化本身也是必然要去做的動作，因為一旦做成功了

，整個鏈路數字化
，數據精準透明，而且不用擔心泄露的風險；與此同時，價格
、促銷

、市場費用的投放，通過自建的渠道也會更加方便、精準。

congyingyongdejiaodukan
，daduoshuzijianpingtaidepinpaishangxiangfa，doushixiangxiangeizijiyong，ranhouqudaodakaizhihou，youdezhubukaifanggeiqitadefeijingzhengduishoudepinpaiyong。zhiyoushaobufendepinpaishangkaolvdeshijinjinzuoweizishengongsideyigedinghuogongju，huozheshibeitai。

但一番交流下來後
，我最大的感受是品牌商自建 B2B ，效果可能並不如想象中的好。甚至還是一個坑，投入了巨大的人力資源和精力
，不一定會有好的結果。

為什麼自建的邏輯不成立
？

1. 一線品牌商的銷售規模雖然很大
，但單店的滲透率不夠

一個小店，正常經營的SKU從 900-3000 不等，但是一個品牌商能夠在其店內鋪貨的 SKU 能超過 30，就已經是極高的數字了。折算下來，按照SKU數量計算
，單個品牌的 SKU 數量不足店內商品總量的1-3%。

從銷量的角度看
，很多品牌商動輒大幾百億的銷量，確實很大
，但問題是如果分攤到全國 600 多萬家小店當中，你就會發現，所有品牌商的單品，除了中國煙草，沒有任何一個品牌的銷售額能夠在零售小店內零售占比超過 20%，年平均達不到10%。

大多數品牌在夫妻小店內暢銷的商品
，一般也就幾個 SKU。更關鍵的是
，大多數商品又不需要天天進貨。如果沒有業務員的幹預
，小店主根本沒有動力主動去品牌商的 APP 訂貨。

所以從SKU和銷售占比的角度看
，品牌商很難說服一個小店主能夠主動下載或者安裝使用一個占其生意比例不高的 APP或者小程序。

2 . 品牌商的需求和小店的需求不能夠統一

新經銷在 3 月份大發布的小店 B2B 調研當中明確反饋
，小店的需求是貨全，價低
，送貨快。

但是我們調研出來的品牌商需求卻是：價格要穩定
，單店品類全覆蓋，渠道全滲透，終端全動銷。

這兩種需求根本就不是一個價值方向
，小店希望的恰恰是品牌商最不想看到的。同(tong)樣(yang)，品(pin)牌(pai)商(shang)想(xiang)做(zuo)的(de)事(shi)情(qing)，也(ye)不(bu)是(shi)小(xiao)店(dian)的(de)需(xu)求(qiu)。當(dang)品(pin)牌(pai)商(shang)和(he)小(xiao)店(dian)主(zhu)的(de)價(jia)值(zhi)需(xu)求(qiu)不(bu)統(tong)一(yi)，怎(zen)麼(me)指(zhi)望(wang)品(pin)牌(pai)商(shang)能(neng)夠(gou)設(she)計(ji)一(yi)款(kuan)十(shi)分(fen)受(shou)小(xiao)店(dian)歡(huan)迎(ying)的(de) APP 或者運營體係呢？

3. 很難說服“其他”品牌上你的 APP

為wei了le能neng夠gou讓rang小xiao店dian更geng方fang便bian地di訂ding貨huo，很hen多duo品pin牌pai商shang的de想xiang法fa是shi希xi望wang通tong過guo自zi己ji搭da建jian成cheng功gong後hou，逐zhu步bu開kai放fang給gei其qi他ta的de品pin牌pai商shang來lai用yong
，這zhe其qi實shi也ye是shi一yi個ge偽wei命ming題ti。

找一些非競爭的大品牌合作，yishiqitadapinpaizijiyeyoujianshedenengli，weishenmeyaoshangnidepingtai？erlaichuncuohe，weilebaozhengxianxiajingxiaoshangdeliyi，shangxiandejiagebukenengdi。ruguobudi

，jiutanbushangdingdan。

如果是小品牌，上述問題能解決，但隨之而來的是，小品牌本身渠道就弱，你開放了 APP 
，nagongyinglianyaobuyaogongxiangchulai？ruguobugongxiang
，xiaopinpaidejiaofujiuhuiyouwenti。suoyizongjielaishuo，gongxianggeiqitadepinpaizuocuohedingdan
，meiyourenheyiyi。lingwai
，ruguonikaifanglegongxiang，huibuhuiyingxiangdaonidejingxiaoshangzhuanzhuxiaoshounidechanpin？

youxiepinpaishangjinjinshixiangrangjingxiaoshangbazijisuoyoudeshangpinshangxian

，danwentizaiyu
，jingxiaoshangyepaa，tayepabashujuquanbushangxian，nigaodingta，jianzhishiyirufanzhang。lingwai，qitadepinpaishang
、經銷商自己有業務員在跑，又憑啥在你的 APP上賣貨？

當然，這還不算其他的後台供應鏈端管理等等各種複雜問題
，很多品牌商在 B2B 方麵做預算的時候，可能也就是五六個億的預算投入
，很多B2B投入了近百億，隻做幾十個城市
，也都沒有做明白。

總結下來，小店不會為一個品牌商裝一個 APP
，其他的品牌也不會因為你的覆蓋密度大，就會主動找你合作。換了領域想想
，你在哪裏訂機票吧


，是攜程還是去哪兒，我相信很少有人主動的去南航或者東航訂票。

角色的分工，B2B 天然是超級二批

筆者在之前的文章《新經銷趙波：渠道未來十年變革：中間商還在，但大部分經銷商會消失！》內提到，在商品流通的價值鏈裏麵
，經銷商是為品牌商服務的，二批是小店的共享倉庫，是為小店服務的。

從業務邏輯上來看
，B2B 天然就是超級二批，通過聚合商品
，為小店提供一站式服務，如果品牌商自建B2B 平台的目的不是為小店服務，不是從超級數字化二批的角度來去做

，那麼你的 B2B
，就叫不上 B2B 了，最多也就是一個品牌商自用的訂貨係統。

渠道數字化變革，核心的邏輯是轉換運營係統

大da多duo數shu品pin牌pai商shang思si考kao渠qu道dao數shu字zi化hua，僅jin僅jin是shi站zhan在zai現xian階jie段duan渠qu道dao的de問wen題ti與yu需xu求qiu來lai去qu考kao量liang的de
，而er沒mei有you站zhan在zai更geng高gao的de時shi間jian維wei度du，以yi及ji更geng深shen的de底di層ceng邏luo輯ji去qu分fen析xi。所以自建B2B這件事
，我建議如果不是類似於良品鋪子這類的產供銷一體化的品牌
，自建的意義不大。

對於品牌商來說，B2B pingtairuguobuduibianlidianzuojinmijiameng
，lichengqihouhaiyouhenchangdeyiduanluyaozou，suoyixianjieduanpinpaishangyaokaolvde，gengyinggaishiruhejiangzishendefenxiaowangluowanchengshuzihua。

這裏的數字化包含了三個在線：交易在線，庫存在線，數據在線。

品牌商如果能夠先將交易、庫存和數據完成在線化
，已經是非常厲害的事情。因為隻有這三個在線了，才有可能在接下來的市場競爭當中不被淘汰。

其實市場的競爭早已經從渠道競爭轉化為流量爭奪
，場景的滲透。

現階段傳統快消企業現存的運營管理模式是一套效率係統，它是滿足最大化的生產效率為導向。企業現在對 B2B 的態度，主要是打補丁。在保證原有的效率係統不被破壞的前提下，去補充新的成員進來
，

但是這種補充
，並不是針對未來多變的消費需求，碎片的零售場景去進行重構和設計。

真正的重構，是要企業從效率係統進化到價值係統。

效率係統
，是滿足生產為導向；客戶價值係統，是滿足消費需求為導向
，這要求品牌商基於消費的需求和場景，重新去設計商品
、營銷、供應鏈體係。

這套體係絕非自建 B2B 這麼簡單，簡單來說：

1. 要基於不同的消費需求，不同的零售場景，不同的品類，重新梳理構建一個新的供應鏈交付體係；2. 中台化，小團隊
，阿米巴組織

；3. 人與貨分離，服務和商品分離，資金與客戶分離；4. 專業化，係統化，在線化，金融化；5. 高效，彈性
，精準，低冗餘。

當然，要做到這些
，對於大企業來說，還有很長的路要走。

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